對于很多已經(jīng)開展了工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)院來說，有個現(xiàn)象是真實(shí)存在的——很多設(shè)計(jì)院在假裝做工程總承包！有多少設(shè)計(jì)院，雖然聲稱已經(jīng)做工程總承包十幾年了（甚至有些設(shè)計(jì)院從上個世紀(jì)90年代就開始做了），依然沒有合格的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)？有多少設(shè)計(jì)院，雖然大大小小的總承包項(xiàng)目做了十幾個了，依然沒有規(guī)范的管理體系？有多少設(shè)計(jì)院，雖然投入了大量的精力在做總承包，依然沒有利潤，甚至依然連賬都算不清？有多少設(shè)計(jì)院，雖然也在積極承接總承包項(xiàng)目，但項(xiàng)目中有多少“坑”需要填，心中卻沒有底？
一言蔽之，要人沒人、要管理沒管理！
為什么？
思想不統(tǒng)一是癥結(jié)所在！“工程總承包要不要做？”一直沒有定論，班子思想不統(tǒng)一；設(shè)計(jì)部門與總包部門的協(xié)調(diào)困難，部門思想不統(tǒng)一；職能部門轉(zhuǎn)型困難，中層干部思想不統(tǒng)一；項(xiàng)目現(xiàn)場員工嫌苦，想著回院里，員工思想不統(tǒng)一……，所有的這些“不統(tǒng)一”，最終導(dǎo)致了一個“統(tǒng)一”的結(jié)果——總包業(yè)務(wù)斷斷續(xù)續(xù)、總包人員進(jìn)進(jìn)出出、管理制度可執(zhí)行可不執(zhí)行、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)或有或無。
那么，問題來了，那些“假裝在做工程總承包”業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)院的領(lǐng)導(dǎo)們，你們，要不要做工程總承包業(yè)務(wù)？如果答案是“YES”話，你可以繼續(xù)往下看，藥方如下：“三個不動搖”——堅(jiān)持機(jī)構(gòu)設(shè)置不動搖、堅(jiān)持人才培養(yǎng)不動搖、堅(jiān)持管理體系建設(shè)不動搖。
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為什么要堅(jiān)持機(jī)構(gòu)設(shè)置不動搖？
組織機(jī)構(gòu)是支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地的骨架，我們見過太多設(shè)計(jì)院頻繁的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，甚至就是因?yàn)槟承┤藳]有地方擺而去調(diào)整部門的設(shè)置。每一次部門的調(diào)整，就是企業(yè)權(quán)責(zé)的再劃分與內(nèi)部生態(tài)的再布局，與之配套的管理體系也面臨大幅的調(diào)整，若是調(diào)整的太頻繁，會將破壞這種平衡，人員與管理制度體系調(diào)整與組織調(diào)整沒有盡快的匹配，之前的能力建設(shè)會很快消失殆盡。所以，我們建議在明確總體戰(zhàn)略之下的組織設(shè)計(jì)確定后，最起碼要經(jīng)歷2-3年的相對穩(wěn)定期，充分進(jìn)行人員及管理能力的建設(shè)。當(dāng)然，中間的微調(diào)是可以的，但不能傷筋動骨、朝令夕改！在此過程中，如果人員不合適，只能壯士斷腕、“不換腦袋換位置”，而不是調(diào)整組織給他找位置！
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為什么要堅(jiān)持人才培養(yǎng)不動搖？
總承包業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)雖然從本質(zhì)上來說都是提供“服務(wù)”，但總承包業(yè)務(wù)對人的要求是不一樣的。設(shè)計(jì)院傳統(tǒng)上是“重技術(shù)輕管理”，設(shè)計(jì)人員愿意花精力在技術(shù)問題上摳細(xì)節(jié)，企業(yè)文化亦是如此。而總承包業(yè)務(wù)則更考驗(yàn)企業(yè)管理能力，考驗(yàn)的是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，考驗(yàn)的是項(xiàng)目管理人員的綜合能力，設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型做總承包，必須要發(fā)揮“設(shè)計(jì)的龍頭作用”，要發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)化的力量，所以，總承包項(xiàng)目管理人員主要還是需要由設(shè)計(jì)人員轉(zhuǎn)型而來。如何讓設(shè)計(jì)人員轉(zhuǎn)型做總承包，實(shí)踐來看，必須要以職業(yè)通道建設(shè)為基礎(chǔ)，系統(tǒng)構(gòu)建覆蓋招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效體系的人力資源管理體系，有效解決這些人員的“選、育、用、留”。
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為什么堅(jiān)持管理體系建設(shè)不動搖？
“項(xiàng)目干的好不好，關(guān)鍵看項(xiàng)目經(jīng)理”這句話大家都在說，細(xì)思起來，這句話對也不對。對，是因?yàn)閱蝹€項(xiàng)目來看，確實(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)很重要，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力往往是項(xiàng)目成功的重要因素之一；不對，是因?yàn)榧热皇亲鳛橐豁?xiàng)業(yè)務(wù)，而且是風(fēng)險(xiǎn)如此之大的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，我們不可能夠?qū)⑵髽I(yè)的命運(yùn)寄托于幾個人手上，人畢竟是容易犯錯的。所以，凡是總承包業(yè)務(wù)開展的好的企業(yè)，無不重視管理體系建設(shè)，其目的就是要通過制度固化個人能力，將個人能力轉(zhuǎn)化為組織能力，做得好的，通過制度推廣，讓所有項(xiàng)目都得益；做得不好的，通過制度總結(jié)，讓所有項(xiàng)目都避免。
當(dāng)然，說了這么多，總結(jié)來看就是四個詞：戰(zhàn)略、組織、人力資源及管理體系，老生常談，其實(shí)大家都在做，但是貴在系統(tǒng)策劃與堅(jiān)持，只要堅(jiān)持，我們就是走在正確的道路上做工程總承包。
作者丨胡建，來自上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司
本文由微信公眾號《勘察設(shè)計(jì)前沿(psd-02)》原創(chuàng)編輯，已獲授權(quán)。
