各位專家、各位領導、線上的朋友們，大家晚上好！
歡迎收看開年十講。今天是第六講，我講的題目是《推行人工時管理，提升企業(yè)競爭力》。
首先解釋下為什么要討論這個主題。攀成德聚焦在工程行業(yè)，為幾百家勘察設計企業(yè)提供過咨詢服務，看到設計院在人工時管理方面做得好的并不多。大部分勘察設計企業(yè)，項目實行的是包干制，薪酬實行的是提成制。就是說，當設計院接到項目后，會把項目根據(jù)專業(yè)分成幾個模塊，由各專業(yè)把活領回去，根據(jù)項目回款按一定的比例給各個專業(yè)切分產值和獎金。這種方式在國內至少實行了二三十年的時間，而且情況非常普遍。在這樣的制度下，設計師們平時領固定工資，等到項目結束或年底的時候，再根據(jù)一定比例來獲取獎金。這種模式的底層邏輯是通過包干制將項目成本分擔和企業(yè)內部的分配比例鎖定，既能規(guī)避風險，同時完成分配。
2020年以前，尤其是2015年以前，設計行業(yè)的利潤率總體是比較高的，項目分工包干薪酬按比例提成的這種模式簡單直接、容易操作，各個層級的人員也皆大歡喜，或者說相安無事。但2020年之后，隨著新冠疫情的爆發(fā)等因素，宏觀環(huán)境發(fā)生了巨大變化。環(huán)境變化了，項目的利潤率下降了，原來包干制、提成制的方式還適用嗎？
最近一兩年，設計院的日子并不好過。我們和很多設計院，行業(yè)協(xié)會的領導溝通，大家都在關心未來形勢會怎么樣？也有些企業(yè)請我們過去給他們的員工打打氣、鼓鼓勁。但實際上未來環(huán)境會怎么樣？市場下行是周期還是趨勢？明后年行業(yè)形勢會好嗎？我們無法準確預判。企業(yè)是沒有能力去改變外部環(huán)境的，企業(yè)能改變的只有企業(yè)自身的行動。
攀成德經過深入的調研分析，與國內外優(yōu)秀勘察設計企業(yè)的領導探討，認為在當前形勢下，“人工時管理”是一種能幫助設計院加強成本管理，提升企業(yè)效率的基礎管理方式。勘察設計企業(yè)實行“人工時管理”，好比是施工企業(yè)實行“法人管項目”，建機制的過程并不容易，但有效運行后會取得良好的效果。
下面，我從三個方面進行討論。
人工時管理并不是什么新事物，我國的勘察設計企業(yè)比較早就引入了人工時管理。
傳統(tǒng)思路的人工時管理主要包括三個內容：建立工時定額、應用工時定額進行管理、維護工時定額。
工時定額的思想很早就有了：900年之前，我國北宋年間出版的《營造法式》共36卷，其中13卷說明各種構件的勞動定額，加工、運輸?shù)人臅r間，對編造預算、施工組織等也有比較嚴格的規(guī)定。
到了近代，美國人費雷德里克·泰勒于1911年撰寫出版了《科學管理原理》，首次提出工時研究和標準化的概念，在美國的鋼鐵公司及其它制造業(yè)企業(yè)大力推廣他的科學管理思想。
我國勘察設計行業(yè)推行工時定額也比較早，尤其在化工、電力等行業(yè)。例如，中國寰球、中國成達等工程公司在十幾年前就開始推行人工時管理，并采用了信息化系統(tǒng)。我國的建設部、標準化委員會、行業(yè)協(xié)會、企業(yè)也在建立工時定額上做了很多努力，如表1所示。
表1 工時定額的應用案例
政府主管部門大力推動，協(xié)會助力，企業(yè)自身也有需求，按理說，人工時管理這種方法應該被廣泛應用。但令人意外的是，人工時管理在實踐中并不受歡迎，逐漸被邊緣化，反而是包干制大行其道。為什么在國外廣泛應用并行之有效的工時管理制度，到了國內就水土不服了，究竟是什么原因？
經過廣泛的調研，與企業(yè)界的朋友們探討，可能有兩方面的原因：
第一，人工時管理這種模式與以前的市場環(huán)境不匹配。
第二，用標準工時定額來進行人工時管理是相當難的。主要有三點：（1）建立難，要把一個項目分解成比較細的工作包，然后再測算每個工作包的標準工時，幾乎不可能；（2）應用難，建標準工時定額庫需要花很長時間，而實際的商業(yè)環(huán)境飛速變化，在標準工時定額庫建好的那一天，這個定額庫就已經過時了，不適用了；（3）修改難，標準定額庫具有權威性，因此需要修改審批發(fā)布需要嚴格的程序，一旦發(fā)布要修改調整又非常難。
我們認為，標準工時定額并不是推行人工時管理的先決條件。
我們推薦的人工時管理包含三層含義：
首先，用經驗數(shù)據(jù)代替標準工時定額。標準工時定額本身也是經驗數(shù)據(jù)，但這里說的經驗數(shù)據(jù)和標準工時定額有重要區(qū)別，如表2。
表2 工時定額與經驗數(shù)據(jù)的差異
經驗數(shù)據(jù)不像工時定額那么嚴格和精準，有時候僅存在于有經驗人士的腦袋里，還沒有成為顯性知識；還有些事項，可能大家都沒有經驗，需要專家參照類似經驗進行估計。但其實，項目管理本來是漸進明細的，有一定的誤差是可以接受的。而且，正因為經驗數(shù)據(jù)不需要嚴格的審批程序，因此迭代速度快，反而更有效。
其次，需要信息化系統(tǒng)的支持。人工時管理，需要對大量的數(shù)據(jù)進行采集、匯總、核算、分析、報表呈現(xiàn)，并且是實時進行，如果不采用信息化系統(tǒng)，那么不僅速度慢，而且在多次的拷貝抄錄過程中，容易出錯。
最后，人工時管理運行一個階段，時間成熟后，繼續(xù)進行更深層次的管理調整。實施人工時管理之后，企業(yè)可以及時得到很多數(shù)據(jù)，使得采取其他更精細化、更具有激勵作用的管理措施成為可能。
人工時管理機制，建立的過程比較復雜，但建成之后，運作起來并不復雜，借助下面的示意圖（圖1）進行說明。
圖1 人工時管理機制示意圖
在投標報價階段，投標經理組織各專業(yè)相關人員對各項工作的人工時進行估算；中標后，進行項目策劃時，項目經理組織各專業(yè)相關人員進行工作包分解和制定工時計劃；在項目進程中，項目人員及時如實填報工時，專業(yè)負責人和項目經理應該根據(jù)工時計劃對項目人員填報的工時進行審批，審批通過的工時才被記錄下來；記錄下來數(shù)據(jù)自動進入項目數(shù)據(jù)池、員工數(shù)據(jù)池和部門數(shù)據(jù)池。
看到這里，大家會產生幾個疑問：
第一個疑問：人工時等同于人工成本嗎？人員的技術水平差異、級別差異怎么體現(xiàn)？
無論是投標階段估算人工時，還是在項目策劃階段制定工時計劃，還是在核算項目成本時，都需要結合人員的技術水平差異和級別差異。做同樣的事情，不同級別的人花費的時間是不一樣的，不同級別的人員工時單價也是不一樣的，人工時管理不僅僅是要管理人工時數(shù)量，更重要的管理人工時費用，也就是項目的人工成本。因此，實行人工時管理，企業(yè)需要建立職級體系，需要測算各職級的內部成本價或外部報價標準。
第二個疑問：如果沒有固定的比例切分，內部競爭怎么解決？各專業(yè)各部門在內部報價時，會不會有私心，會不會漫天要價？
我們的觀點是：各專業(yè)各部門的負責人，在內部分工時，努力為本部門爭取利益，是正常的商業(yè)行為。但是，因為多種因素的約束，人工時的估算不會偏差非常大。第一，各專業(yè)的負責人，大部分是經驗豐富又善于談判的人，無論對內對外都善于把握分寸；第二，在投標報價時受到市場競爭的約束，如果報價過高，就不可能贏得項目；第三，中標后，各專業(yè)在內部報工時和分配產值時，已經有投標報價中人工成本作為參照；第四，當各專業(yè)各團隊的負責人之間無法達成妥協(xié)時，還有經驗更豐富更權威的公司領導進行協(xié)調；第五，當這個制度運轉起來之后，逐步會積累經驗數(shù)據(jù)，經驗數(shù)據(jù)越多，偏差越小。
第三個疑問：項目之外的其他工作，可以采用這個方法嗎？
其實，如研發(fā)工作、營銷工作，包括職能管理工作，都可以用人工時方法來進行管理?？傮w上，人工時管理模式，是在企業(yè)內部形成一個人工時的市場交易機制。不同級別的人員，有不同的人工時單價，大部分員工，是要把自己的人工時賣出去；而設計項目的經理，或者內部科研項目的經理，實際上是人工時的買方，部門負責人是整個部門人工時的買方。項目確定之后，項目經理需要制定人員計劃，編制、項目人工成本預算；部門年度目標確定之后，部門負責人需要制定人員計劃，編制部門的人工成本預算。目標和預算確定后，實際消耗的人工成本越低越好，因為公司會根據(jù)人工成本預算來進行考核。
為什么建議企業(yè)推行人工時管理呢？從兩方面來討論，第一是包干制有什么弊端，第二是實行人工時管理的優(yōu)點。
其實，沒有最好的模式，只有適合的模式。當經濟形勢發(fā)生了變化，經營管理模式就需要進行相應的調整。我們先來看看建筑業(yè)發(fā)展的大形勢。
1998年7月，國務院發(fā)布《關于進一步深化城鎮(zhèn)住房制度改革加快住房建設的通知》，宣布從同年下半年開始全面停止住房實物分配，實行住房分配貨幣化。以此為標志，我國的建筑業(yè)迎來了最好的發(fā)展機會。
21世紀的第一個十年是建筑業(yè)的黃金時代。無論是施工企業(yè)、房地產公司、還是勘察設計企業(yè)，利潤率都很高，整個建筑業(yè)的增長率都在20%以上。在那個年代，無論是房地產公司、設計院還是施工企業(yè)，取得成功最關鍵的因素是膽子大，動作快，看到機會要迅速撲上去。在那個年代，項目利潤率很高，大家都在跑馬圈地，不需要精工細作，管理粗糙一點沒有問題。如果搞精細化管理，很可能就步子慢了，項目被別人拿走了。
21世紀的第二個十年是建筑業(yè)的白銀時代。國家的GDP增速下降了，固定資產投資下降了，建筑業(yè)的增速也下降了。建筑行業(yè)市場競爭變激烈了，項目的利潤率也低了。我們可以時不時聽到：某個項目招標有幾百個企業(yè)去競標，某個企業(yè)接了一個不好的項目虧了幾千萬。這時候，企業(yè)拿項目的時候要掂量掂量了，不能拉進籃子就是菜。企業(yè)開始談管理升級，談標準化，談精細化管理。
到了2020年，21世紀進入第三個十年，隨著一場突如其來的疫情，再疊加中美競爭、俄烏沖突等因素，宏觀環(huán)境發(fā)生急劇變化，建筑業(yè)市場急轉直下。房地產公司、設計企業(yè)、施工企業(yè)都受到前所未有的沖擊。
情況變化了，包干制還適用嗎？
設計項目實行包干制，從表面看起來，已經鎖定了項目的成本，企業(yè)總歸有錢賺。在情況變化之后，原來的包干制還能否適用呢？我們可以稍微做些數(shù)據(jù)分析，請看表3。
表3 設計項目人工成本占比分析
第一種情況，假設設計院拿到一個設計項目，合同價是700萬元，10名設計師干一年完成，并收到全款。這些設計師的平均月發(fā)工資是15000元，人均基本年薪18萬元。到了年底，公司還會拿出回款的10%作為獎金，獎金總額是70萬元，人均7萬元。那么，到年底，這些設計師的平均稅前年收入25萬元，項目人工總成本是250萬元，占項目總回款的36%。這時候公司比較健康。我要強調一下，項目直接人工成本占合同價的1/3左右，是一個合理數(shù)據(jù)，并不能獲得暴利，因為設計項目還有要支付增值稅、差旅費，設計院還有非項目人員，還要支付房租、水電費等等。
第二種情況，當合同價降到500萬元，其他條件不變，那么，設計師的人均年收入降到23萬元，項目的人工成本占比上升到46%。
第三種情況，當合同價降到400萬元，其他條件不變，那么，設計師的人均年收入降到22萬元，項目的人工成本占比上升到55%。假如，設計院拿到的項目平均都是這個利潤率，那么加上其他人員，整個企業(yè)的人工成本占比會到65-70%。再加上增值稅、差旅費、房租、水電等一堆費用，企業(yè)大概率要虧損了。
設計項目的主要成本是人工成本，有的項目肥，有的項目瘦，有的項目組干活效率高，有的項目組干活效率低，在各個項目上實際投入的人工成本比例差異可能非常大。在形勢好的時候，絕大多數(shù)項目都是盈利的，而且項目的平利潤率比較高。在包干制的情況下，二級院所（無論是綜合所還是專業(yè)所）、項目組通過內部調劑，可以消化不同項目的利潤差異，好項目的利潤補貼少數(shù)項目的虧損之后，二級院所、項目組還有足夠的利潤發(fā)放各種獎金。但在當前形勢下，市場環(huán)境惡劣，項目平均利潤低，好項目少，好項目的利潤已經不足于填補差項目的窟窿。很多設計院在盈虧平衡點上下掙扎，甚至虧損。
簡單總結一下包干制有哪些弊端。
第一，項目肥瘦一刀切。事實上，設計項目的肥廋差異是比較大的。同樣的工作量，可能價格差異很大，就像是上面講的例子；另外的情況是幾個項目合同價差不多，但工作量差異很大。按理，企業(yè)在中標后，應該價本分離，重新編制人工計劃和成本預算。但包干制是一刀切，按照固定的比例發(fā)獎金或切分產值。
第二，干好干差一個樣。一個項目，由于項目經理水平不一樣，或者責任心不一樣，管理好差區(qū)別很大。仍然以上面說的項目為例，合同額700萬，正常情況10個人干一年能完成，但如果項目經理不敬業(yè)、水平差，可能用了一年半才能干完，或者多要了5個人，用15個人干一年才完成。那么，項目立刻從盈利變成虧損，但公司仍然要按制度發(fā)放10%的獎金。而且，這個項目組的還會覺得受委屈了，因為和其他高效的項目組比，這個項目組的人員在單位時間里得到的獎金少了。
第三，外戰(zhàn)外行。由于長期實行包干制，不核算項目的成本和利潤，銷售人員對項目人工成本不敏感，有些項目的人工成本毛估估到了60%或70%，但銷售人員居然還認為有錢賺，根本沒意識到項目還有其他的成本費用，還有中后臺的費用需要分攤。進一步分析原因，既然項目銷售獎金是按照項目回款比例計發(fā)，銷售人員在打單時，何必考慮項目的利潤？假設項目銷售獎金比例是3%，拿到1000萬的合同額，就意味著有30萬獎金，至于項目人工成本是400萬元還是500萬元，銷售人員甚至沒興趣知道，即使項目虧損，也不會影響他的獎金。如果銷售人員既缺乏數(shù)據(jù)又缺乏動機，經營質量很難提高。
第四，內戰(zhàn)內行。包干制模式，基本做法是約定各層級、各專業(yè)、各部門在回款中的切分比例。這個比例，是各層級、各專業(yè)、各部門的爭議焦點，各專業(yè)各部門領導都會努力提高本專業(yè)本部門的切分比例。銷售部門、生產部門話語權大，在內部談判時居于相對有利地位。尤其當外部形勢不好，項目利潤低的時候，為了安撫設計人員，只能提高設計人員的切分比例。中后臺人員屬于輔助部門，沒什么話語權，想要提高中后臺人員的薪酬水平是極其難的，這種情況，客觀上也導致中后臺難于引進和留住高水平的人。還有一個根本性的麻煩：業(yè)務部門反對花錢做研發(fā)、IT基礎設施等這些從長遠看非常重要但近期不產生直接效益的事項，甚至花錢反對做品牌建設。在業(yè)務部門看來，現(xiàn)在掙的錢最好現(xiàn)在分完，以后的事留給以后的人去做。
第五、無利不起早。在這樣的氛圍中，大部分人都爭著去做能創(chuàng)收、能掙錢的活。后臺部門的人沒辦法，因為他們的本職工作都不能創(chuàng)收，因此領導安排什么活就干什么活。但業(yè)務部門的員工就能挑肥揀瘦，合同額大的，利潤率高的項目爭著去，合同額小的、毛利低的項目不想去。業(yè)務部門負責人在安排工作的時候，還要盡力把一碗水端平。
第六、虧損不解當年事。企業(yè)到了年度結算時，才知道今年是賺了還是虧了。如果企業(yè)虧損了，也不清楚是因為什么原因虧了，到底哪幾個項目虧了？說得難聽一點，死了都不知道怎么死的。
第七、千里長堤一朝潰。隨著市場環(huán)境越來越惡劣，項目利潤率越來越低，設計人員的怨氣越來越大，因為和以前干同樣多的活，獎金越來越少。實際上，最倒霉的是公司，因為每接一個項目都可能是虧損的。最后，如果公司因為虧損，年底無法兌現(xiàn)各種獎金的時候，最糟糕的情況就發(fā)生了，員工的怨氣將大爆發(fā)，以各種方式，用各種語言吐槽行業(yè)，吐槽公司，吐槽公司的領導。
如果采取人工時管理，會有哪些優(yōu)點呢？主要體現(xiàn)在三個方面。
首先，可以隨時查閱每位員工的數(shù)據(jù)信息。員工入職時，信息系統(tǒng)中為他生成一個員工信息表，相當于為這名員工建立了一個數(shù)據(jù)倉庫，與他有關的全部數(shù)據(jù)、信息都會存放這個倉庫中。入職時導入這名員工的基本信息，如：教育背景、工作經歷、培訓及技術職稱等。這名員工填報工時后，他參與了哪些項目、哪些子分項，產生了多少收益，參與了哪些科研項目或營銷工作，累計出差了多少天，什么時候工作強度太大、出差太多，什么時候休假，等等，全部信息都會被系統(tǒng)記錄下來。雖然數(shù)據(jù)很多很復雜，但只要設計好合理的統(tǒng)計和分析報表，要查閱信息很方便直觀。在對員工進行考核評價時，就可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)打分。而且，因為所有員工都有詳細的數(shù)據(jù)記錄，我們就可以進行三個維度的比較：與目標比較、與他自己的歷史數(shù)據(jù)比較、橫向與同級別同事比較。如下圖2。
圖2 人工時管理系統(tǒng)的員工數(shù)據(jù)查詢示例
第二，可以隨時查閱每一項目的進展情況。當在信息系統(tǒng)中為項目立項時，系統(tǒng)立刻就為這個項目建立一個數(shù)據(jù)倉庫，與這各項目相關的全部數(shù)據(jù)、信息都可以匯總到這個倉庫中。一般，會包括項目的基本商務信息（如：項目范圍、工期、合同價款、付款方式），資金收支信息、人工時與人工成本信息、項目考核信息等。這些數(shù)據(jù)既有匯總表，又有可以層層穿透的明細表；領導隨時可以查閱項目的交付進度、回款進度、費用支出進度、人工成本進度；當項目的進度有異常時，可以進一步查閱明細信息表，分析原因。而且，項目和客戶可以建立關聯(lián)，我們可以隨時查閱某個客戶的歷史成交情況，溝通記錄，履約情況是否良好，付款是否及時。如圖3。
圖3 人工時管理系統(tǒng)的項目數(shù)據(jù)查詢示例
第三，可以隨時掌握各個部門的關鍵數(shù)據(jù)。在設計行業(yè)，經營指標除了“新簽合同額、回款、毛利”等之外，還有一個比較重要的指標：員工利用率。設計院比較習慣用人均回款來衡量企業(yè)的效率，但我們認為員工利用率指標會更好。因為人均回款沒有考慮員工的級別，而員工利用率指標考慮了員工的級別，能更有效地評估設計院的人員效率。另外，在當前形勢下，還有一個比較值得關注的重要指標是各業(yè)務部門的應收賬款。如圖4。
圖4 人工時管理系統(tǒng)的業(yè)務部門經營數(shù)據(jù)查詢示例
需要強調的是：上述的這些數(shù)據(jù)不是事后讓專人填寫的，而是在日常的工作流程中自動沉淀的，既節(jié)省了統(tǒng)計人員的時間，也避免了填報中的差錯。
由于掌握各種數(shù)據(jù)，各種決策將更加精準和及時。
第一、項目管理方面，在投標時就可以比較精確地測算成本（包括人工成本），如果人工成本超過40%就要警惕，超過50%，就必須經過特別審批，是不是戰(zhàn)略客戶？是不是戰(zhàn)略項目？項目策劃時，必須做人員時間計劃和人工成本預算，人員配置夠用即可。實行人工時管理模式，考核項目成本之后，項目經理對人員不會多多益善，審核工時會嚴格把關，項目工作量不大時會把項目人員及時釋放出來。如果項目的時間進度、交付進度、成本進度、回款進度有偏差，可以及時被發(fā)現(xiàn)，并采取搶救措施，必要時更換項目經理。還有一點非常重要，我們可以及時發(fā)現(xiàn)效率高的項目和項目組，好的做法可以在整個企業(yè)內得到推廣。
第二、人力資源管理方面，因為人員數(shù)據(jù)是隨時都能看到的，那么就可以根據(jù)數(shù)據(jù)來給員工安排工作。比如說：員工閑的時候可以做培訓，安排到其他項目，甚至調去支持其他部門，員工太忙的時候要降低他的工作強度。員工的時間利用率可以作為一個重要的考核指標。通過數(shù)據(jù)，很容易發(fā)現(xiàn)高效的人員，公司可以提拔重用他，也可以請他介紹經驗，幫助其他人提高能力喝效率。
第三、部門管理方面，根據(jù)部門的目標確定工作計劃、編制人工成本預算，制定人員招聘計劃。當部門的業(yè)務與資源不匹配時，可以在部門間協(xié)調。部門考核時也會有依據(jù)。
在包干制模式下，萬般皆下品，惟有創(chuàng)收高。因此，企業(yè)各部門的分工協(xié)調是比較差的。我們在與全球領先的科技公司溝通討論時，他們提出了這樣的問題：科技公司的研發(fā)項目，99%是失敗的，是不直接創(chuàng)造收入的，難道只給做出最終產品的研發(fā)人員發(fā)工資和獎金？同理，如果一支足球隊，只給射門得分的人發(fā)工資和獎金，誰還愿意做后衛(wèi)？誰還愿意做守門員？
在實行人工時管理模式之后，分工協(xié)作的作用才能充分發(fā)揮出來。有人愿意上山打柴有人愿意下海打魚，有人愿意在家里磨刀，有人愿意在家里織網，有人愿意花時間研究更復雜更高效的工具。企業(yè)有可能進行更深層次的更大力度的調整和變更。
在組織模式上，可以實行營銷區(qū)域化加產品專業(yè)化；在考核模式上，從原來單一的回款指標，到目標管理，再到平衡積分卡；從薪酬激勵上，從原來的回款提成，到基本工資+企業(yè)利潤分享，全體員工成為利益共同體；在組織能力建設上，企業(yè)可以拿出錢來對品牌、研發(fā)、數(shù)字化等進行持續(xù)投資。
當企業(yè)著手推動人工時管理方式時，可能會遇到或多或少的障礙。每個人都有路徑依賴，改變習慣是痛苦的，員工面對不確定性很容易產生抵觸情緒。比如，我們可能會遇到下列的一系列疑問：我們目前的管理制度實行了很多年，大家都習慣了，經營情況也不錯，為什么要改？公司是不是要降低大家的工資，所以才找借口？想搞清楚項目成本，一定要做人工時管理嗎？能不能不做人工時，但能算清項目成本？人工時管理能填得準嗎？如果填不準，基礎數(shù)據(jù)不準確，有什么意義？是不是需要先建立工時定額，然后才能推行人工時管理？這樣的問題，我們還可以列出很多。在幫助企業(yè)推行人工時管理時，我們會在過程遇到各種各樣的問題和質疑。
正因為推行人工時可能一系列問題和阻礙，我們就需要未雨綢繆，做好思想動員的組織保障。
首先是高管要基本達成一致，認同變革的必要性和可行性。在當前形勢下，企業(yè)進行改進管理提升效率是一種必然選擇，而且，變革雖然付出努力解決一系列問題，但改革的良好結果是可以預期的。道路是曲折的，前途是光明的。
第二，需要成立一個包含多個職能部門負責人的聯(lián)合工作組，如果可能的話，最好由一名高管擔任工作組組長，復雜協(xié)調推動各項事務。
第三，在員工層面，需要做好宣傳解釋，告知變革不僅不會傷害員工的利益，反而保護和改善員工的利益，因為企業(yè)的競爭力增強了，效益提升了，員工的利益更有保障。
根據(jù)前面的介紹，大家可以看到，人工時管理不僅僅是上一個工時管理系統(tǒng)，也不僅僅是讓員工填報工時，而是企業(yè)管理底層邏輯的改變，是重要的基本管理制度建設，涉及方方面面的一系列變化，之所以稱之為“人工時管理”，是因為人工時是一個抓手，是一條主線。
企業(yè)內部推行人工時管理，總體上包括三個方面的工作：首先，要對內部的各種制度進行系統(tǒng)的調整與修編。比如說工時管理制度、人力資源制度、財務管理制度，項目管理制度等等做一些修訂。其次，需要對IT部分做總體的策劃。要進行需求分析，內部本來有哪些系統(tǒng)？還要考慮企業(yè)內部各種數(shù)據(jù)的關系，設計各種各樣的表單，對歷史數(shù)據(jù)進行收集整理。最后，由IT員來搭建信息化系統(tǒng)上線試運行，發(fā)現(xiàn)問題并及時調整。
推行人工時管理，是一個比較重大的管理變革，建議企業(yè)尋找一個經驗豐富的第三方協(xié)助企業(yè)一起推動。即使像我們攀成德這樣的專業(yè)管理咨詢公司，在進行內部變革時，也會借助外力，我們曾經聘請華為和谷歌的專家擔任顧問，幫助我們進行思想動員，指導我們進行變革。
推行以人工時管理為基礎的項目全成本管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，推行過程費時費力，但國內外優(yōu)秀的勘察設計企業(yè)，以及其他行業(yè)的專業(yè)服務公司，基本都采用這種管理模式。能夠被基業(yè)長青的公司被廣泛采用，充分說明了人工時管理這種模式的生命力。
行業(yè)下行，競爭激烈。唯有改進管理，提高效率，才能留得住員工，企業(yè)才有競爭力。
本文作者趙君華，來自上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司。文章所列內容僅代表作者觀點，不代表攀成德立場。 本文首發(fā)于勘察設計前沿，
