隨著設(shè)計(jì)院依據(jù)自身固有屬性來分行業(yè)開展勘察設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的默認(rèn)規(guī)則的逐漸瓦解，設(shè)計(jì)院面對(duì)著日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展，強(qiáng)化自身生存能力，不少設(shè)計(jì)院的業(yè)務(wù)模式已發(fā)生了明顯的變化。本文擬圍繞全過程咨詢這一業(yè)務(wù)模式，探討設(shè)計(jì)院的組織結(jié)構(gòu)需要“變”和“不變”的點(diǎn)。
全過程咨詢業(yè)務(wù)模式目前還處于發(fā)展的起步期，在實(shí)際操作中，全過程咨詢的三個(gè)重要特點(diǎn)比較明顯：
（1）項(xiàng)目全生命周期負(fù)責(zé)，即圍繞項(xiàng)目全生命周期持續(xù)提供工程咨詢服務(wù)，這要求企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的整體發(fā)展脈絡(luò)有清晰的認(rèn)識(shí)，能做到通過自身能力或整合資源，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的建設(shè)管理和后期運(yùn)維，無明顯的業(yè)務(wù)短板。
（2）工程集成化管理能力，即整合業(yè)務(wù)資源和專業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組織、管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等全方位一體化，這要求擬開展全過程咨詢的設(shè)計(jì)院至少具備上述的綜合業(yè)務(wù)資源的整合和引領(lǐng)能力。
（3）問題多方案解決能力，通過多種方式，實(shí)現(xiàn)為客戶需求提供局部或整體的多種解決方案的能力。
結(jié)合以上三個(gè)特點(diǎn)，可以看出全過程咨詢模式在業(yè)務(wù)開展之初就對(duì)牽頭企業(yè)提出了綜合統(tǒng)籌管理的要求，在項(xiàng)目推進(jìn)的過程中不斷考驗(yàn)牽頭企業(yè)的項(xiàng)目管理能力和資源整合能力；作為工程項(xiàng)目開展過程的上游和業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)院開展全過程咨詢業(yè)務(wù)具備天然優(yōu)勢(shì)，但受限于原有業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理層級(jí)，其組織管理能力相對(duì)于部分施工企業(yè)還有進(jìn)一步提升的空間。
從業(yè)務(wù)進(jìn)程來看，受限于多數(shù)設(shè)計(jì)院自身的規(guī)模，全過程咨詢業(yè)務(wù)的開展，在初期更多的是圍繞特定業(yè)務(wù)產(chǎn)品的整個(gè)鏈條展開，通過特定產(chǎn)品的堆疊最終實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)模塊的綜合服務(wù)能力，從而實(shí)現(xiàn)相應(yīng)行業(yè)全過程咨詢服務(wù)能力的基本覆蓋。
為了方便討論，筆者從一個(gè)特定行業(yè)、特定產(chǎn)品的全過程咨詢服務(wù)開始討論。業(yè)務(wù)模式的變化是企業(yè)戰(zhàn)略意志的重要體現(xiàn)，全過程咨詢服務(wù)的發(fā)展過程必然對(duì)應(yīng)著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)和戰(zhàn)略發(fā)展思路的改變。受限于篇幅，本文只討論組織結(jié)構(gòu)的“變”與“不變”。
“變”的因素，可以從三個(gè)維度來看。
第一個(gè)要“變”的因素是開展全過程咨詢對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)單元增加，要對(duì)項(xiàng)目的全環(huán)節(jié)要素進(jìn)行考量。全環(huán)節(jié)要素一般包括設(shè)計(jì)咨詢、招標(biāo)代理、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、造價(jià)、項(xiàng)目管理等實(shí)際要素，結(jié)合設(shè)計(jì)院的當(dāng)前業(yè)務(wù)條線，進(jìn)行要素在全過程鏈條上的查漏補(bǔ)缺，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)要素的整合補(bǔ)全。除了業(yè)務(wù)鏈條要素的整體梳理，還需要強(qiáng)化業(yè)務(wù)整合能力的抓手建設(shè)，完善業(yè)務(wù)引領(lǐng)單元搭建，確立引領(lǐng)單元在全過程咨詢中綜合管理的業(yè)務(wù)統(tǒng)領(lǐng)地位。
第二個(gè)要“變”的要素是在完成全過程咨詢業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)搭建的基礎(chǔ)上，完成整體組織結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)變動(dòng)。在當(dāng)前黑天鵝頻發(fā)的市場(chǎng)環(huán)境下，設(shè)計(jì)院組織形式伴隨業(yè)務(wù)專業(yè)化與多元化進(jìn)程越發(fā)多元，小型設(shè)計(jì)院以直線型組織為主，大中型設(shè)計(jì)院在形式上以職能型組織和事業(yè)部型組織形式為主，少數(shù)設(shè)計(jì)院在嘗試矩陣型組織和多維立體型組織。作為新推出的全過程咨詢業(yè)務(wù)模式，企業(yè)需要考慮新設(shè)立的業(yè)務(wù)單元如何與組織實(shí)現(xiàn)適應(yīng)性發(fā)展，可以借此機(jī)會(huì)再次推動(dòng)組織變革，通過建立客戶平臺(tái)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部任務(wù)市場(chǎng)、網(wǎng)狀評(píng)價(jià)關(guān)系的形式，形成客戶導(dǎo)向的設(shè)計(jì)院組織形式。
第三個(gè)要“變”的因素是在完成組織變革的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)化職權(quán)以及對(duì)應(yīng)人員再培訓(xùn)。在職權(quán)劃分上以標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目推進(jìn)流程為重要指引，明確各組織單元的定位，強(qiáng)化部門之間的協(xié)作以及對(duì)于業(yè)務(wù)的支撐力度，大中型設(shè)計(jì)院應(yīng)該在明確各組織單元前、中、后臺(tái)定位的前提下，細(xì)化權(quán)責(zé)內(nèi)容。同時(shí)還要清醒地認(rèn)識(shí)到企業(yè)的執(zhí)行動(dòng)能是人力資源這一核心要素。人力資源是一項(xiàng)重要的競(jìng)爭(zhēng)資源，設(shè)計(jì)院要強(qiáng)化人才培訓(xùn)機(jī)制，從業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、運(yùn)營(yíng)人員三大維度對(duì)組織調(diào)整、權(quán)責(zé)變化實(shí)施強(qiáng)化培訓(xùn)。
組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)是一個(gè)復(fù)雜的過程，在推進(jìn)全過程咨詢業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建過程中，要考慮外部環(huán)境的易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性，又要充分結(jié)合內(nèi)部的資金、物料和人力等資源，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)院全過程咨詢的業(yè)務(wù)能力匹配。
推行全過程咨詢業(yè)務(wù)模式的過程也是設(shè)計(jì)院面對(duì)不確定性的過程，在此過程中，設(shè)計(jì)院要在具體層面對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，以變化應(yīng)對(duì)變化，提高對(duì)變化的適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)在變化中積極發(fā)展。
設(shè)計(jì)院組織結(jié)構(gòu)的“不變”
推進(jìn)全過程咨詢，在對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)中有三個(gè)點(diǎn)是“不變”的。
第一個(gè)“不變”的點(diǎn)是圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為核心組織設(shè)計(jì)思路。全過程咨詢業(yè)務(wù)作為一項(xiàng)較新的業(yè)務(wù)模式，制定好發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于業(yè)務(wù)的發(fā)展而言具有重要的指導(dǎo)意義，作為戰(zhàn)略意志的執(zhí)行保障，公司的組織結(jié)構(gòu)要圍繞戰(zhàn)略意圖進(jìn)行深化，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、組織與業(yè)務(wù)模式的有機(jī)統(tǒng)一。
第二個(gè)“不變”的點(diǎn)是清晰的組織結(jié)構(gòu)。清晰的組織結(jié)構(gòu)源于組織單元的明確定位，定位清晰要求對(duì)組織單元進(jìn)行有邏輯的歸口，比如從快速響應(yīng)和滿足客戶個(gè)性需求的角度來劃分組織前臺(tái)，從快速組件化和模塊化解決共性需求、完成信息提煉的角度來劃分組織中臺(tái)，從內(nèi)部基礎(chǔ)建設(shè)和支撐服務(wù)的角度來劃分組織后臺(tái)。劃分的角度可以明顯不同，但要實(shí)現(xiàn)邏輯的閉環(huán)且能輔助戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)落地發(fā)展。
第三個(gè)“不變”的點(diǎn)是需要考慮組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)條件。企業(yè)可以從三個(gè)維度進(jìn)行分析，考慮當(dāng)前的財(cái)務(wù)資源、生產(chǎn)資源、人力資源是否能夠支撐組織的有效運(yùn)作。首先，從財(cái)務(wù)資源來看，為實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)咨詢能力，企業(yè)所需的資金來源是否能夠通過自我造血之外的方式實(shí)現(xiàn)？面對(duì)不確定的業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)程，企業(yè)從外部獲得資金支持的能力至關(guān)重要。第二，企業(yè)為達(dá)到全過程咨詢的業(yè)務(wù)能力，所需業(yè)務(wù)資源的產(chǎn)能或供給能力將成為發(fā)展優(yōu)勢(shì)或是抑制發(fā)展的限制性因素，因此設(shè)計(jì)院在搭建組織結(jié)構(gòu)時(shí)，需明確自身對(duì)資源的獲取能力，在有明顯短缺的地方，通過積極構(gòu)建高效的集采體系來解決重要業(yè)務(wù)資源短缺的問題。第三，企業(yè)還需考慮能讓組織有效運(yùn)作的人力資源的需求情況，多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)本身并無問題，但在執(zhí)行層面的結(jié)果卻相差甚遠(yuǎn)，一個(gè)重要的原因就是在戰(zhàn)略和執(zhí)行兩個(gè)層面都忽視了人力資源管理。
