設計院轉型工程總承包模式6步策略

來源：本網(wǎng)站發(fā)布日期：2018-06-14 瀏覽量：1700

近年來，在國家全面推廣工程總承包模式下，勘察設計企業(yè)實施EPC項目逐漸增多，也越來越受到重視。如何運作好EPC項目，發(fā)揮優(yōu)勢，彌補短板，無論是設計單位還是施工企業(yè)都面臨著向工程總承包轉型的壓力。本文提出6步轉型策略，以供參考。

一

充分發(fā)揮設計單位人才的優(yōu)勢

推動技術人員向管理轉型

設計單位是知識密集型企業(yè)，相對于傳統(tǒng)施工企業(yè)具有人才優(yōu)勢。但設計單位轉型從事工程總承包業(yè)務，就必須擁有復合型的高級管理人才和專業(yè)管理人才。這就要求設計單位推動傳統(tǒng)的設計技術人才向管理人才轉型。

設計單位轉型初期可從設計總工程師（設總）和設計部門領導崗位選拔“項目經(jīng)理”人才，設總通常是“一專多能”復合型技術人才，是項目設計的行家；設計部門的領導具有組織和溝通協(xié)調的能力。但在挑選時應注意以下3點：

1）人選是否具有“主動學習”的能力。因為總包項目經(jīng)理需要擁有更多的知識和多方面的綜合管理能力，只有主動學習才能盡快彌補知識和能力方面的短板。

2）人選是否善于組織下屬開展工作。總包項目經(jīng)理是統(tǒng)管全局者，一位習慣于單打獨斗的人才很難成為合格的項目經(jīng)理。

3）人選的品德很重要。總包項目經(jīng)理擁有許多權力，也會面臨更多的誘惑，人品不好的項目經(jīng)理將對組織造成傷害，嚴重時會導致項目失敗。

崗位經(jīng)理可從專業(yè)主設人或設計部門基層領導中挑選。一位不太優(yōu)秀的專業(yè)主設人轉型后也許可以培養(yǎng)成為優(yōu)秀的崗位經(jīng)理、成長為項目經(jīng)理，這是由于技術管理崗位和項目管理崗位對人的素質要求有著明顯的差異造成的。所有技術人員向總包管理轉型時都面臨管理風格的轉變，這就要求轉型的人員必須建立總包思維和擁有項目管理的基本知識。因此，企業(yè)應加強對轉型人員的培訓，采用“請進來、送出去”的方式加快從“技術型”向“管理型”的轉型過程。

二

充分發(fā)揮設計單位的技術優(yōu)勢

從被動管理向主動管理轉型

相對于施工單位或向總包轉型的其他工程建設單位，設計單位的技術優(yōu)勢顯而易見。但如果不實現(xiàn)被動管理向主動管理轉型，技術優(yōu)勢就無從在總包業(yè)務實施中發(fā)揮作用或作用很小。

這是由于傳統(tǒng)設計單位接受建設單位（業(yè)主）的管理模式是被動的，客觀而言，許多優(yōu)秀的項目設計業(yè)主的管理發(fā)揮了重要作用。傳統(tǒng)設計項目設計單位承擔的“有限責任”，而向總包轉型后，設計單位作為總承包商通常承擔的是“完全責任”，這就要求設計單位轉型時要改變管控模式，實現(xiàn)從“被動管理”向“主動管理”轉型，并且企業(yè)應改進“頂層設計”，為實現(xiàn)主動管理創(chuàng)造合適的“管理環(huán)境”。

傳統(tǒng)建設模式下，設計單位由于設計輸入錯誤導致設計文件錯誤可以將責任歸于資料提供方（業(yè)主、供貨商或其他設計研究單位），即便是自身原因造成承擔的也是“有限責任”；而作為總承包商無論是內部錯誤還是外部錯誤都很難向責任方索賠，即便索賠成功也很難完全彌補損失。

眾所周知，“設計優(yōu)化”對總承包項目的意義重大。，理論上，設計單位在設計優(yōu)化方面具有天然的優(yōu)勢，但如果設計單位在向總包轉型過程中不注意改進“頂層設計”，為發(fā)揮優(yōu)勢創(chuàng)造管理環(huán)境，設計優(yōu)化的優(yōu)勢就難以發(fā)揮或貢獻很小。

許多設計單位轉型做總包初期都會忽略創(chuàng)造管理環(huán)境，導致總包項目部和設計部門產(chǎn)生矛盾。

設計優(yōu)化與加快進度是天然的矛盾，做好設計優(yōu)化就要進行多方案技術經(jīng)濟比選，而總包項目的設計進度要求比傳統(tǒng)建設模式下的設計進度要求更為緊張。這就要求正在轉型的設計單位建立總包思維，改進頂層設計，創(chuàng)造合適的管理環(huán)境，例如：

1）規(guī)定總包項目的設計產(chǎn)值向上浮動；

2）設計人員參與項目管理的成本由總包項目部承擔；

3）設計優(yōu)化產(chǎn)生效益進行獎勵……

4）給項目經(jīng)理授權，設計產(chǎn)值下達后由項目經(jīng)理進行二次分配；

5）允許項目經(jīng)理截留部分產(chǎn)值用于對各專業(yè)科室設計團隊在質量、進度方面的考核等。

三

發(fā)揮管理方面的優(yōu)勢

加快轉型進程

實際上許多設計、施工單位在轉型前期本身的管理水平就不具備優(yōu)勢。但無論是設計單位還是施工單位向總包轉型，都必須重新建立適應總包業(yè)務特點、有利于項目履約、風險控制所需的項目管控模式和規(guī)范的總承包項目管理體系，這才是轉型改革的“靈魂”。

結合實際經(jīng)驗，轉型的效果和快慢主要取決于以下3個因素：

1）企業(yè)領導的決心、企業(yè)高層對轉型改革必要性的認識；

2）企業(yè)原有管理體系的成熟度；

3）企業(yè)人才結構、中層管理人員的素質以及原有企業(yè)文化的慣性。

第一，企業(yè)領導對轉型改革很重要。企業(yè)負責人不僅要有決心，還得有耐心，因為轉型改革需要科學診斷，而科學診斷需要進行深入的調研分析，這樣才能“把好脈”；轉型改革時調整組織結構非常簡單，但進行“頂層設計”建立科學的總包業(yè)務管控機制必須非常慎重，必須“三思而后行”；建立規(guī)范的項目管理體系需要有較強的“前瞻性”，要能夠滿足較長一段時間總承包業(yè)務項目管理的需求。這些都需要時間，因此，企業(yè)負責人不僅要有決心，還得有耐心。

第二，企業(yè)轉型前的項目管理“成熟度”對轉型階段劃分和推進速度關系很大。成熟度較高的企業(yè)改革力度可以更大些、推進速度可以更快些，否則拔苗助長則可能“欲速則不達”。通常同樣等級的設計單位的成熟度比施工單位要高些，這是將本條作為設計單位優(yōu)勢的重要原因。

第三，對人才結構、人員素質來說，設計單位具有一定的優(yōu)勢。設計人員需要持續(xù)學習新技術，通常接受新事物的能力會強些，轉型所需的思維改變會快些；施工單位在傳統(tǒng)建設模式“按圖施工”通常聚焦于把相對確定的施工工作越做越好，接受新事物的能力相對設計單位會弱一些，轉變觀點建立總包思維的過程會長些。

當然，比較設計單位和施工單位向總包思維轉型的優(yōu)勢也不可一概而論，例如，長期擔任總承包項目施工分包的施工單位要比完全沒有承擔過工程總承包設計任務的設計單位對總包項目特點的理解要深些、建立總包思維也會更快一些。

四

彌補結構性人才方面的短板

加速培養(yǎng)內部人才，隨總包業(yè)務發(fā)展形成梯隊人才隊伍

無論是設計單位還是施工單位，在向總包業(yè)務轉型的初期都會面臨結構性人才缺失的短板，對于設計單位而言：

1）缺少采購、施工、調試（開車）方面的管理人才和技術人才；

2）缺乏有經(jīng)驗的合同、進度、費控、文控方面的管理人才；

3）缺少具有總包思維的項目經(jīng)理級人才。

因此，對于總包市場開拓能力較強、在建項目和市場存量較多的設計單位，可高薪引進少數(shù)優(yōu)秀的總承包項目經(jīng)理。但引進優(yōu)秀項目經(jīng)理的主要目的是作為領導人物參與項目群管理、培養(yǎng)和指導項目經(jīng)理，必要時擔任重要總包工程的項目經(jīng)理，也就是說大部分項目經(jīng)理還得靠內部轉型和自己培養(yǎng)。

對于彌補施工、調試、安全管理人才隊伍的短板，設計單位在轉型初期可按總包業(yè)務發(fā)展逐步引進專業(yè)人才擔任項目的施工經(jīng)理、調試經(jīng)理和HSE經(jīng)理。

但客觀而言，一般的設計單位很難從施工單位引進到優(yōu)秀成熟的崗位經(jīng)理級人才，但換個思路，優(yōu)秀成熟的崗位經(jīng)理難以引進，可以引進施工單位相對年輕但潛質比較好的專業(yè)工程師，作為崗位經(jīng)理委以重任加以培養(yǎng)，再從外部監(jiān)理公司通過服務合同引進施工、調試和HSE管理團隊彌補其經(jīng)驗不足之短板。

對于采購方面的人才，外部引進的渠道比較多，例如具有物流行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗的人才，而且內部培養(yǎng)采購方面的人才也相對比較容易。

五

理清界面、聚焦風險

彌補施工短板

設計單位轉型初期，最痛苦的是不知道如何管理施工單位，但要想轉型發(fā)展總包業(yè)務就必須彌補這個短板。

首先要厘清總承包商與施工分包商的管理界面，總包方的管理并不是替代分包商的管理，但也不能放任自流、以包代管?？偘綉劢癸L險管控并致力于提高施工分包商的“自我管理”能力。

在轉型初期，可以與相對優(yōu)秀的施工單位組成聯(lián)合體承擔總承包項目，設計單位作為牽頭方負責設計和設備的采購，但成立聯(lián)合體項目部時設計單位應派出具有施工管理經(jīng)驗的人員擔任“施工督導”。施工督導的作用相當于牽頭方對聯(lián)合體施工方的現(xiàn)場工作進行第三方監(jiān)督。牽頭方設計單位督導工程師與施工單位管理團隊產(chǎn)生互動既有利于保證施工質量、管控施工風險，又能提高設計單位總包施工管理團隊人員的水平和積累施工管理經(jīng)理。

當設計單位初期獨立承擔EPC總承包項目時，施工分包招標非常重要。這時要客觀的評估自己的施工管理能力，當自己能力不強時就要選擇實力較強的施工單位而不宜采取“低價中標”的策略，并且標段不宜劃分過多。設計單位應著眼于履約、控制風險、積累經(jīng)驗和培養(yǎng)壯大自己的施工管理團隊。

當設計單位轉型總包積累一定經(jīng)驗后，就可以通過合理劃分標段、加大招標價格權重、縮小施工分包材料采購范圍等措施擴大總包方在施工方面的贏利點。

當設計單位轉型總包進入成熟期時，就要運用組織的力量完善自己的施工管理體系，建立施工技術管理標準、施工風險管控案例庫、工作指導書等，致力于全面提升總承包項目管理水平，切實落實施工管理方面的能力建設。

六

借助外力，加速轉型

實現(xiàn)“彎道超車”

在國家全面推廣工程總承包模式以及國內基建疲軟狀態(tài)下，隨著國家“一帶一路”戰(zhàn)略向海外市場發(fā)展的大局下，無論是設計單位、施工企業(yè)還是大型裝備制造商都面臨向工程總承包轉型的壓力。

在轉型過程中，許多企業(yè)付出了昂貴的學費（特別是風險巨大的海外項目）因此，許多向總包轉型的企業(yè)期望借助外力全面提升，需注意以下幾點：

1）總包業(yè)務風險控制能力；

2）改進總包業(yè)務管控頂層設計；

3）完善規(guī)范總承包項目管理體系；

4）全面啟動總包業(yè)務實施能力建設；