設計院向工程公司轉(zhuǎn)型的組織設計
設計院向工程公司轉(zhuǎn)型不僅意味著價值鏈的延伸，更意味著業(yè)務重心的轉(zhuǎn)移，從以單純設計業(yè)務為主，逐步提升總承包業(yè)務的比重，最后轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥偝邪鼧I(yè)務為主。業(yè)務重心的變化使得原來以設計為主的組織體系不再適應，因此，如何根據(jù)業(yè)務重心的變化對組織體系進行適當?shù)恼{(diào)整，成為設計院向工程公司轉(zhuǎn)型的重要問題。
根據(jù)筆者的觀察，設計院向工程公司轉(zhuǎn)型過程中組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展大體經(jīng)歷初級階段、中級階段和高級階段。
o 初級階段：設計院組織體系+臨時總承包項目組織
設計院向工程公司轉(zhuǎn)型的初期，此時只是將總承包項目作為嘗試性業(yè)務在做，在業(yè)務上仍以設計為主，總承包項目僅僅是以一種新的業(yè)務形式，其業(yè)務規(guī)模及經(jīng)濟效益不足以支撐企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)主營業(yè)務及利潤主要來源仍然是設計咨詢。因此，在轉(zhuǎn)型初期，設計院的體制、組織機構(gòu)不可能按照工程公司的模式進行改變，而是沿襲原有的組織體系，但是，為了適應總承包項目的實施，在項目管理組織上會有所調(diào)整，以適應總承包項目的管理需要。
初級階段，設計院完全是“摸著石頭過河”，由于經(jīng)驗不足，同時又為了使風險得到最大的控制，往往采取由院領導親自擔任項目經(jīng)理，集中調(diào)配全院的人力資源實施生產(chǎn)，領導親自協(xié)調(diào)各業(yè)務之間的關系，帶領大家邊做項目邊積累經(jīng)驗。筆者服務過的某大設計院開展總承包業(yè)務時，便由院領導親自擔任項目經(jīng)理，抽調(diào)全院的力量組成總承包項目部。而且，項目部人員數(shù)量超配，目的是在完成項目的同時，培養(yǎng)一批總承包項目管理人才，為以后總承包業(yè)務的發(fā)展奠定基礎。
o 中級階段：設計院組織體系+總承包部
在總承包業(yè)務量很少的時候，采用上述模式尚可，一旦業(yè)務量增加，達到一定規(guī)模，該模式則不適用，必須設置總承包業(yè)務歸口管理部門（總承包部）來負責總承包項目的全過程實施，統(tǒng)一地進行總承包項目管理，并逐步規(guī)范各項管理制度和相關業(yè)務流程，提升管理效率。
總承包部的具體職能涵蓋項目控制、采購、施工及開車管理，實行矩陣式項目管理模式。這種模式好處在于強化了院層面對總承包項目的管控，但是由于當前總承包項目的設計業(yè)務占院設計業(yè)務的比重較小，設計項目管理還是采取相對獨立的運作模式。總承包部與設計部門平行運行，并不掌握設計人力資源。如要有效發(fā)揮設計在總承包業(yè)務中的龍頭作用，需要進一步解決好設計與總承包業(yè)務的融合，把市場對總承包業(yè)務的要求有效傳遞給設計單元，這樣才能發(fā)揮出設計院在總承包業(yè)務中的競爭優(yōu)勢。
o 高級階段：工程公司組織體系或者設計院組織體系+總承包業(yè)務獨立運作機構(gòu)
當總承包業(yè)務發(fā)展到更高的階段，積累了更多成功的總承包項目管理經(jīng)驗時，設計院可通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，進一步實現(xiàn)對總承包業(yè)務的有效管理。
一種方式是重構(gòu)設計院組織機構(gòu)，建立全新的工程公司組織體系。如圖1某工程公司的組織機構(gòu)圖所示。
此種模式下，設計業(yè)務融合在總承包業(yè)務中，資源投入和市場開拓以總承包業(yè)務為中心，組織結(jié)構(gòu)、管理方式各個方面都嚴格按照工程公司的要求運作。
另一種可能的方式是原設計院組織體系繼續(xù)沿用，而總承包部門演變?yōu)橐粋€獨立運作的機構(gòu)，可以是以事業(yè)部的形式或者以公司的形式存在，全面負責總承包業(yè)務的運作，集中管理和實施全院的總承包項目。其特點是包含除設計以外的其他各種職能和機構(gòu)設置（如商務、采購等），并配備專業(yè)經(jīng)理和工程師；實行項目經(jīng)理責任制?？偝邪聵I(yè)部與設計單位之間采用內(nèi)部市場結(jié)算機制。此類模式是以總承包事業(yè)部為主體，統(tǒng)籌公司總包業(yè)務的發(fā)展，而設計業(yè)務和總承包業(yè)務處于同一層面并行發(fā)展，設計業(yè)務按照現(xiàn)有模式管理，總承包業(yè)務按照工程公司的方式管理。
圖1：某工程公司組織機構(gòu)圖
注：該公司組織結(jié)構(gòu)以總承包項目運營為核心建立，組織結(jié)構(gòu)包括職能部門、總承包業(yè)務管理部門、專業(yè)技術(shù)部門三個層次。
組織轉(zhuǎn)型的“三重門”
的上述設計院向工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的三個階段不單單只是部門或者業(yè)務單元的簡單重組，實則每個階段都是一次組織變革，涉及企業(yè)管理的方方面面，每個階段對部門設置、人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)資源能力、制度和流程等都有不同的要求，須根據(jù)要求做相應的調(diào)整。
o 人員部門整合
設計院向工程公司轉(zhuǎn)型首先是從人員和部門整合開始的。主要表現(xiàn)在三個方面：
一是人員專業(yè)的整合。從價值鏈來看，設計院的主要人員和工作集中于設計環(huán)節(jié)，向工程公司轉(zhuǎn)型就需要由單純設計環(huán)節(jié)向設計、采購、施工、開車等環(huán)節(jié)一體化運作延伸。傳統(tǒng)的設計院中80%以上都是專業(yè)的技術(shù)人員，轉(zhuǎn)型為工程公司后則需要補充大量的管理人員，如商務、項目管理、采購、施工管理、試車服務等人員，全部從外部引進是不現(xiàn)實的，這就需要在設計院內(nèi)部進行人員注重人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整，通過內(nèi)部挖潛滿足部分人才需求。在內(nèi)部挖潛的基礎上結(jié)合外部招聘，完成人員專業(yè)整合，以滿足轉(zhuǎn)型過程中對人力資源的需求。
二是項目管理組織的整合。設計院向工程公司轉(zhuǎn)型本質(zhì)是生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，客觀上要求建立與總承包項目管理相適應的項目管理組織。傳統(tǒng)設計院經(jīng)過多年的探索和打磨，在設計項目管理中形成了比較完善的項目管理組織模式，如何從設計項目管理過渡到總承包項目管理，是組織轉(zhuǎn)型的重要問題，也是關系到轉(zhuǎn)型成功與否的重要標志。
三是職能部門的整合。伴隨著生產(chǎn)組織方式的轉(zhuǎn)變，原來設計院的職能部門也要向滿足總承包項目管理需求的方向進行調(diào)整。比如在傳統(tǒng)的設計院中，財務部的職能相對弱化，主要工作集中于結(jié)算、記賬、報表編制、稅務等常規(guī)性的工作，在設計院向工程公司轉(zhuǎn)型后，由于總包項目對資金的需求量比較大，設計院的自有資金已經(jīng)無法滿足需求，因此需要強化設計院的投融資工作，以滿足設計院發(fā)展對資金的需求。
o 資源能力整合
人員部門的整合是設計院向工程公司轉(zhuǎn)型的前提。真正實現(xiàn)設計院向工程公司轉(zhuǎn)型更需要內(nèi)在能力的提升。主要表現(xiàn)在兩個方面：
一是業(yè)務資源和能力的提升。一家公司無論是設計院還是工程公司，正常運轉(zhuǎn)都離不開業(yè)務的獲取和業(yè)務的執(zhí)行。設計院向工程公司轉(zhuǎn)型首先面臨的就是業(yè)務如何獲取的問題。傳統(tǒng)上，設計院以技術(shù)見長，設計院的技術(shù)服務已經(jīng)被業(yè)主認可和接受，但設計院開展總包業(yè)務要獲得業(yè)主的認可在一開始可能有一定難度。這一方面源于業(yè)主方的自身利益考慮，另一方面則是對設計院業(yè)務執(zhí)行能力的懷疑。很多設計院都是在與業(yè)主建立長期合作關系，獲得業(yè)主方的認可和信任后，以承接老業(yè)主的總包項目為切入點和契機，進而不斷積累業(yè)務資源，提升業(yè)務獲取和業(yè)務執(zhí)行能力，實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。
二是管理資源和能力的提升。如果說業(yè)務資源和能力奠定了設計院向工程公司轉(zhuǎn)型的生存基礎，那么管理資源和能力的提升則奠定了盈利的基礎。設計院在傳統(tǒng)設計業(yè)務上有較低的風險和高的盈利空間，但在向工程公司轉(zhuǎn)型的過程中，由于總承包項目的復雜性和管理人員經(jīng)驗的欠缺，短期內(nèi)很難做到如設計項目管理那么輕車熟路，這也是設計院前期總承包項目盈利少甚至虧損的主要原因。隨著經(jīng)驗的增多和人員隊伍的成熟，設計院可以逐步實現(xiàn)管理資源和能力的提升，進而保證項目的盈利性。
o 流程制度整合
流程制度整合是是對組織轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的總結(jié)和固化，也是對組織轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的升華。
在資源能力整合中，更多的依賴管理者的經(jīng)驗和能力，推進組織的運轉(zhuǎn)。這時候的工作的方式方法往往是問題導向的，前瞻性、預見性不足，經(jīng)常會出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭, 腳痛醫(yī)腳”的被動現(xiàn)象，因此迫切需要成熟的項目管理流程制度的支撐。流程制度的整合就是將在不斷的試錯與犯錯的過程中，形成的寶貴的、成熟的經(jīng)驗和做法加以總結(jié)提煉，固化為制度和流程。只有建立了完善的、運轉(zhuǎn)有效的流程制度體系，才真正實現(xiàn)了由設計院向工程公司的脫胎換骨。
圖2：設計院向工程公司轉(zhuǎn)型的“三重門”
綜上，人員部門整合是搭建組織的框架，如人體的骨骼和皮膚；資源能力整合是實現(xiàn)組織的運轉(zhuǎn)，如人體的肌肉；流程制度整合是幫助組織運轉(zhuǎn)更有效，如人的血管和神經(jīng)。三者橫亙在設計院向工程公司轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)型之路上，猶如“三重門”，是必經(jīng)之路。
打開“三重門”的鑰匙
設計院向工程公司轉(zhuǎn)型長路漫漫，如何能夠快速跨越“三重門”是關鍵。因此，筆者認為有三把鑰匙能幫助意欲轉(zhuǎn)型的設計院，分別為：
一曰“天時”，即行業(yè)大勢及轉(zhuǎn)型的機會等。古語說，難得而易失者，時也；時至而不旋踵者，機也。時間與機遇是設計院向工程公司轉(zhuǎn)型首先需要把握的問題。機遇不是憑空出現(xiàn)的，需要花時間去營造，需要精心維護好客戶關系，了解并引導客戶的需求，讓客戶了解行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展趨勢，等待客戶產(chǎn)生總承包業(yè)務的時機。同時，需要在企業(yè)內(nèi)部為開展總承包業(yè)務做出必要的準備，如培養(yǎng)、招聘相關專業(yè)人員、構(gòu)建總承包組織等。機遇是稍縱即逝的，抓住機遇就占得了先機，在行業(yè)轉(zhuǎn)型的迫切時刻尤其如此。因此，設計院有必要通過系統(tǒng)的行業(yè)分析研究，厘清行業(yè)發(fā)展的脈絡，合理規(guī)劃未來的轉(zhuǎn)型之路，從而做到有的放矢，不打無準備之仗。
二曰“地利”，即自身所處的行業(yè)、資源與能力。習總書記說，打鐵還需自身硬。設計院已有的資源和能力是向工程公司轉(zhuǎn)型的基礎，設計院有比較好的客戶資源、深厚的技術(shù)資源、高素質(zhì)的管理人員、豐富的項目管理經(jīng)驗及市場營銷經(jīng)驗等等，這些均能有效的助力設計院向工程公司轉(zhuǎn)型。但是僅僅依靠設計院內(nèi)部的力量也是不夠的，設計院須有效的借助外力，如外部戰(zhàn)略合作伙伴、供應商、金融機構(gòu)、專業(yè)咨詢機構(gòu)等，幫助設計院提升整合能力，補齊設計院的能力短板，實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型。
三曰“人和”，即轉(zhuǎn)型的決心。孫子兵法有云，上下同欲者勝。設計院向工程公司轉(zhuǎn)型是一場艱巨的組織變革，需要上至領導者下至普通員工，擰成一股繩，心往一處想，力往一處使，才能夠克服重重困難，實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。“人和”不是憑空出現(xiàn)的，需要經(jīng)過大量的內(nèi)部溝通和培訓，幫助員工認清形勢、樹立危機意識和轉(zhuǎn)型意識。當然以上只是“軟”的一方面，由于轉(zhuǎn)型牽扯到員工的切身利益，需要得到“硬”的實實在在的利益保障。如何做到“軟硬兼施”，需要系統(tǒng)的規(guī)劃，合理平衡各方的利益訴求，減少變革阻力。
小結(jié)
設計院向工程公司轉(zhuǎn)型是一項復雜的組織變革，通過人員部門整合，實現(xiàn)組織架構(gòu)的調(diào)整；通過資源能力整合，實現(xiàn)組織的運轉(zhuǎn)；通過流程制度整合，提升組織的運轉(zhuǎn)效率。經(jīng)歷這三個過程，方能做到形神兼?zhèn)洌瑢崿F(xiàn)組織由表及里，由淺入深的轉(zhuǎn)型。
作者丨舒方方，來自上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司
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