我國(guó)企業(yè)出?？梢苑譃槿齻€(gè)階段。

一是首提“走出去”戰(zhàn)略階段（2000年–2008年）。2000年，我國(guó)提出“走出去”戰(zhàn)略?！白叱鋈ァ迸c西部大開發(fā)、城鎮(zhèn)化一起，成為面向新世紀(jì)的三大戰(zhàn)略，我國(guó)企業(yè)加快出海試水。2004年，我國(guó)放寬海外投資限制，海外并購成為重要出海策略，同年聯(lián)想收購IBM電腦業(yè)務(wù)就是典型案例。

二是完善“走出去”配套階段（2009年–2019年）。因金融危機(jī)導(dǎo)致全球資產(chǎn)低谷，我國(guó)完善外匯稅收等配套機(jī)制，企業(yè)加快對(duì)外投資。2013年，“一帶一路”倡議提出，配套機(jī)制逐步完善，如亞投行的成立為基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)提供了有力支撐。

三是提升“走出去”質(zhì)量階段（2020年至今）。2020年，我國(guó)提出“雙循環(huán)”戰(zhàn)略，鼓勵(lì)高水平參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)對(duì)脫鉤風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)海外發(fā)展角度進(jìn)行布局，并探索新興出海模式，如數(shù)字經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)出海和制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整體協(xié)同出海等。

我國(guó)對(duì)外承包工程發(fā)展歷程略有不同，可以分為四個(gè)階段。

援外工程階段（1949年–1978年）。此階段，我國(guó)對(duì)外承包工程全部為在友好國(guó)家實(shí)施的援外工程，由各部委和各省市援外辦組織實(shí)施，助力第三世界國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展，為我國(guó)對(duì)外承包工程贏得了聲譽(yù)。

起步發(fā)展階段（1979年–2000年）。改革開放后，我國(guó)工程企業(yè)開始走出國(guó)門。前期以窗口企業(yè)為主，主要實(shí)施援外項(xiàng)目、勞務(wù)分包項(xiàng)目（主要為西方和日韓工程公司的項(xiàng)目服務(wù)）、國(guó)際招標(biāo)項(xiàng)目（主要為世界銀行等國(guó)際金融機(jī)構(gòu)貸款項(xiàng)目等）。

快速發(fā)展階段（2001年–2012年）。隨著“走出去”戰(zhàn)略提出，我國(guó)設(shè)計(jì)院、施工企業(yè)和裝備制造企業(yè)紛紛加快出海步伐，項(xiàng)目規(guī)模逐漸變大，市場(chǎng)國(guó)別也從第三世界國(guó)家向相對(duì)發(fā)達(dá)地區(qū)擴(kuò)展，并開始嘗試BOT等項(xiàng)目類型。2001到2012年，我國(guó)對(duì)外承包工程新簽合同年均增長(zhǎng)25%。

轉(zhuǎn)型升級(jí)階段（2013年至今）。隨著“一帶一路”倡議的提出，沿線國(guó)家項(xiàng)目成為對(duì)外承包工程的主力，亞洲是最大市場(chǎng)。2023年，“一帶一路”國(guó)家新簽合同占到我國(guó)對(duì)外承包工程的86%。實(shí)施項(xiàng)目從EPC到EPC+F再到EPC+F+O&M，規(guī)模大，產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)，越來越復(fù)雜。

對(duì)比我國(guó)企業(yè)出海和對(duì)外承包工程發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，由于前期的援外工程，我國(guó)工程企業(yè)出海更早，積累了不少國(guó)際市場(chǎng)拓展經(jīng)驗(yàn)，但整體來看，我國(guó)工程企業(yè)出海是和國(guó)家戰(zhàn)略保持一致的，未來需要進(jìn)一步提質(zhì)升級(jí)。

根據(jù)國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論，從降低成本壓力和地區(qū)適配壓力兩個(gè)維度，可以把出海策略描述為四種類型。

一是國(guó)際化策略。國(guó)際化策略特征是產(chǎn)品研發(fā)在本土，生產(chǎn)營(yíng)銷在海外，總部對(duì)海外市場(chǎng)高度控制，適用于產(chǎn)品有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、降低成本壓力小和需求適配壓力小的地區(qū)。典型代表企業(yè)為蘋果公司，其在海外地區(qū)主要定位為低價(jià)值生產(chǎn)中心和營(yíng)銷市場(chǎng)。

二是標(biāo)準(zhǔn)化策略。標(biāo)準(zhǔn)化策略特征是向海外營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)，在有利國(guó)家集中進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，適用于降低成本壓力大、需求適配壓力小的地區(qū)。典型代表企業(yè)為沃爾瑪，全球采用標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，在成本優(yōu)勢(shì)地區(qū)統(tǒng)一采購貨源。

三是本土化策略。本土化策略特征是根據(jù)不同國(guó)家需求，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)，適用于需求差異大、降低成本壓力小的地區(qū)。典型代表企業(yè)為肯德基，可以根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者口味研發(fā)生產(chǎn)差異化餐品。

四是全球化策略。全球化策略特征是在全球協(xié)調(diào)資源和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以獲得整體能力最優(yōu)，適用于需要充分考慮地區(qū)需求差異和高效利用全球資源的企業(yè)。典型代表企業(yè)為華為，通過在世界各地設(shè)立研究中心，利用全球智慧，服務(wù)全球市場(chǎng)。

借鑒國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論，結(jié)合工程行業(yè)高度碎片化、地區(qū)需求和規(guī)范差異大的特點(diǎn)，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)出海策略可以采取“三步走”思路，對(duì)應(yīng)三個(gè)路徑。

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)出海的四種策略和“三步走”思路

步驟一：主要采用國(guó)際化策略。適用于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)初期的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)或者資源能力有限、將海外市場(chǎng)主要定位為業(yè)務(wù)補(bǔ)充來源的企業(yè)。采用的路徑主要為借船出海，即通過渠道和合作伙伴拓展海外業(yè)務(wù)。

步驟二：混合采用標(biāo)準(zhǔn)化策略和本土化策略。標(biāo)準(zhǔn)化策略適用于對(duì)中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)、中國(guó)模式高度信任的全球南方國(guó)家，有利于經(jīng)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升；本土化策略適用于當(dāng)?shù)匦枨?、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范差異明顯的海外市場(chǎng)。采用的路徑主要為造船出海，即通過自身努力拓展海外業(yè)務(wù)。

步驟三：主要采用全球化策略。適用于具備雄心壯志的大型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，高效利用全球資源，面向全球市場(chǎng)。采用的路徑主要為買船出海，通過并購海外企業(yè)或者在當(dāng)?shù)卦O(shè)立合資企業(yè)快速提升國(guó)際化水平。

從我國(guó)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)出海實(shí)踐來看，并未嚴(yán)格按照“三步走”順序循序漸進(jìn)推進(jìn)出海，一些企業(yè)同時(shí)采用了多種路徑，其中不乏成功經(jīng)驗(yàn)，但也有不少教訓(xùn)。

“借船”出海主要有四個(gè)渠道。

渠道一是援外項(xiàng)目。根據(jù)國(guó)務(wù)院2021年發(fā)布的《新時(shí)代的中國(guó)國(guó)際發(fā)展合作》白皮書，2013年到2018年我國(guó)對(duì)外援助金額2702億元，援建成套項(xiàng)目423個(gè)，重點(diǎn)集中于基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，援助資金和范圍穩(wěn)步擴(kuò)大。參與援外項(xiàng)目需要通過商務(wù)部網(wǎng)站申請(qǐng)相應(yīng)資格，對(duì)應(yīng)政策主要為商務(wù)部2015年發(fā)布的《對(duì)外援助項(xiàng)目實(shí)施企業(yè)資格認(rèn)定辦法（試行）》以及國(guó)家國(guó)際發(fā)展合作署2020年發(fā)布的《對(duì)外援助項(xiàng)目咨詢服務(wù)單位資格認(rèn)定辦法》。

渠道二是對(duì)外承包主力企業(yè)。根據(jù)中國(guó)對(duì)外承包工程商會(huì)發(fā)布的對(duì)外承包100強(qiáng)名單，我國(guó)對(duì)外承包主力企業(yè)主要包括建筑央企、大型地方建企（如上海建工股份有限公司）、窗口企業(yè)（如北方國(guó)際合作股份有限公司）、裝備制造企業(yè)（如中國(guó)東方電氣集團(tuán)有限公司）。其中，八大建筑央企是絕對(duì)主力。2023年八大建筑央企合計(jì)海外新簽合同16182億元，占我國(guó)對(duì)外承包工程新簽合同的86.8%。

渠道三是國(guó)際工程公司和國(guó)際產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。國(guó)際工程公司合作方面，以中國(guó)五環(huán)工程公司為例，其早在20世紀(jì)80年代就開始與國(guó)際工程公司展開合作，通過工程分包，一方面學(xué)習(xí)國(guó)際工程公司的設(shè)計(jì)程序與工程管理方法，另一方面積累國(guó)際工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)，為后期“造船”出海打下了基礎(chǔ)；國(guó)際產(chǎn)業(yè)集團(tuán)合作方面，以天津水泥工業(yè)設(shè)計(jì)院有限公司為例，其在20世紀(jì)末總承包建設(shè)了拉法基在國(guó)內(nèi)投資的水泥廠，技術(shù)和服務(wù)得到了拉法基的高度認(rèn)可，雙方合作程度不斷加深，合作地點(diǎn)從國(guó)內(nèi)走向了拉法基在東南亞、非洲等地的投資項(xiàng)目，并帶動(dòng)了中國(guó)技術(shù)和中國(guó)裝備的成功輸出。

渠道四是國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。近年來，主動(dòng)和被動(dòng)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移趨勢(shì)明顯，我國(guó)制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整體協(xié)同出海成為新模式。從地區(qū)來看，東盟已經(jīng)超越中國(guó)成為發(fā)展中國(guó)家最大的FDI目的地，其中，制造業(yè)占到中國(guó)對(duì)東盟投資流量的40%以上。這一方面促進(jìn)了新興國(guó)家工業(yè)化進(jìn)程的提速，另一方面也帶來了大量基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)需求。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)可以憑借老客戶出海東風(fēng)，將市場(chǎng)拓展到海外。

想要“借船”出海，一是要練好內(nèi)功，提升能力。無論是作為對(duì)外承包主力企業(yè)的分包單位還是跟隨國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)出海，對(duì)方看重的一定是企業(yè)的專業(yè)水平；二是要加強(qiáng)宣傳，廣交朋友?！敖璐背龊５慕?jīng)營(yíng)重點(diǎn)是在國(guó)內(nèi)完善“借船”資源，企業(yè)需要開展針對(duì)性宣傳，對(duì)各類渠道開展接觸，增加商機(jī)；三是要綁定伙伴，做好支撐。在對(duì)各類渠道進(jìn)行分析比較后，加強(qiáng)重點(diǎn)渠道的前期投入和技術(shù)支持，爭(zhēng)取盡快取得項(xiàng)目突破；四是要誠信履約，長(zhǎng)期共贏。“借船”出海需要評(píng)估渠道的長(zhǎng)期價(jià)值，不必過于在意短期的得失。

“造船”出海需要在明確目標(biāo)市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，通過構(gòu)建屬地化經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)、主動(dòng)參與工程招投標(biāo)拓展海外業(yè)務(wù)。造船出海要求企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)具有深刻理解，需要在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸慌L(zhǎng)期合作伙伴，以足夠的耐心和毅力來培育發(fā)展屬地市場(chǎng)。

“造船”出海主要對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化策略和本土化策略。標(biāo)準(zhǔn)化策略的成功要素包括以下幾個(gè)方面：一是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)，適合所在國(guó)情；二是依托重大項(xiàng)目，具有重要意義；三是政府主導(dǎo)推動(dòng)，企業(yè)積極參與。以亞吉鐵路為例，這是中國(guó)海外第一個(gè)集投融資、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、機(jī)車、運(yùn)營(yíng)為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈跨國(guó)電氣化鐵路項(xiàng)目，全部使用中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，具備重要示范作用。作為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化策略過程中，一方面需要學(xué)習(xí)、消化、吸收當(dāng)?shù)卦炔捎玫奈鞣綐?biāo)準(zhǔn)，并和中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比驗(yàn)證，做到知己知彼；另一方面需要積極參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)制定，增強(qiáng)中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)影響力，推動(dòng)中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)走出去。

本土化策略實(shí)施需要系統(tǒng)制定出海計(jì)劃。以上海港灣為例，依托自主研發(fā)的核心技術(shù)，自2006年嘗試海外項(xiàng)目后，將自身定位于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的專業(yè)巖土工程綜合服務(wù)提供商，制定了“三步走”海外拓展計(jì)劃：首先進(jìn)軍東南亞，然后開拓中東、南亞及拉美，最終發(fā)展非洲、東歐，實(shí)現(xiàn)全球主要市場(chǎng)覆蓋。2008年起，上海港灣在海外設(shè)立子公司，目前已擁有24家境外巖土工程業(yè)務(wù)中心，員工數(shù)量736人，來自21個(gè)國(guó)家和地區(qū)，外籍員工占比70%。2023年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入12.8億元，凈利潤(rùn)1.7億元，海外營(yíng)業(yè)收入占比74%。上海港灣高度重視本地化經(jīng)營(yíng)，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立了良好合作關(guān)系，參與當(dāng)?shù)匦袠I(yè)協(xié)會(huì)和商業(yè)活動(dòng)，持續(xù)深化關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

做好“造船”出海，一是要開展市場(chǎng)研究，明確目標(biāo)市場(chǎng)。企業(yè)需要結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和自身資源，在研究相關(guān)國(guó)家政治、經(jīng)濟(jì)、投資環(huán)境基礎(chǔ)上，選擇目標(biāo)市場(chǎng)，制定行動(dòng)計(jì)劃；二是要尋找屬地伙伴，建立信任關(guān)系。企業(yè)需要高度重視本地化合作，擁有本地關(guān)系網(wǎng)和合作伙伴是關(guān)鍵；三是要提前布局人才，打造國(guó)際團(tuán)隊(duì)。國(guó)際化人才隊(duì)伍是“造船”出海的基礎(chǔ)，需要內(nèi)外并舉選拔人才，多種方式加強(qiáng)人才培養(yǎng)；四是要了解屬地規(guī)則，合法合規(guī)運(yùn)作。企業(yè)走向海外需要入鄉(xiāng)隨俗，遵守尊重當(dāng)?shù)胤梢?guī)則，以求持續(xù)發(fā)展。

“買船”出海是國(guó)際工程公司和設(shè)計(jì)咨詢公司提升國(guó)際化程度的重要策略。以2023年工程公司業(yè)務(wù)國(guó)際化率排名第一（95.8%）的豪赫蒂夫?yàn)槔涑晒?jīng)驗(yàn)為并購當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)，以迅速打入新市場(chǎng)，提升國(guó)際業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)地位。1983年收購澳大利亞龍頭Leighton公司進(jìn)軍亞太市場(chǎng)以及1999年收購美國(guó)龍頭Turner公司踏足美洲市場(chǎng)，是豪赫蒂夫典型并購案例。

無論是并購海外企業(yè)還是在當(dāng)?shù)卦O(shè)立合資企業(yè)都要求企業(yè)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光、充分的財(cái)務(wù)資源和強(qiáng)大的整合能力，這方面中國(guó)交通建設(shè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中國(guó)交建”）有不少成功經(jīng)驗(yàn)。自2010年起，中國(guó)交建按“統(tǒng)一管控、集中決策、分級(jí)實(shí)施和管理”原則實(shí)施海外并購。以2010年并購美國(guó)F&G公司為例，上海振華重工（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“振華重工”）向海上重工轉(zhuǎn)型迫切需要突破設(shè)計(jì)研發(fā)能力的瓶頸，在以1.25億美元收購F&G公司后，振華重工擁有了完整的海上鉆井平臺(tái)研發(fā)設(shè)計(jì)能力和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，與原有業(yè)務(wù)形成很強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)，自主研發(fā)產(chǎn)品加快實(shí)現(xiàn)向發(fā)達(dá)國(guó)家出口，并購?fù)瓿伤哪旰缶褪栈厝客顿Y，取得了良好的財(cái)務(wù)回報(bào)。

做好“買船”出海，一是要明確“買船”目標(biāo)，選擇“買船”路徑。“買船”目標(biāo)可以是拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域、拓展新市場(chǎng)或者是加強(qiáng)業(yè)務(wù)協(xié)同，“買船”路徑可以是并購企業(yè)或者是成立合資企業(yè)，需要分析目標(biāo)達(dá)成的可行性，選擇好路徑；二是要選擇“買船”標(biāo)的，制定整合策略。尋找合適標(biāo)的，根據(jù)盡職調(diào)查結(jié)論，把控談判關(guān)鍵內(nèi)容，提前考慮后期整合利弊因素；三是要盡快啟動(dòng)整合，積極穩(wěn)妥推進(jìn)。并購后3–6個(gè)月通常是整合黃金期，交割完成后應(yīng)盡快啟動(dòng)整合，加強(qiáng)溝通，統(tǒng)一思想，讓合作方認(rèn)識(shí)到未來協(xié)同價(jià)值；四是要重視人才保留，文化滲透融合。通過系列措施，確保人才穩(wěn)定，促進(jìn)文化滲透、理念融合。

后城鎮(zhèn)化時(shí)代，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)出海發(fā)展是大勢(shì)所趨。企業(yè)需要選擇好策略和路徑，謀定而后動(dòng)。保持決心恒心耐心，相信付出總有回報(bào)。