勘察設計企業(yè)屬于人才密集型企業(yè)，員工是其第一生產力，崗位是其最基本的功能單位。目前勘察設計企業(yè)人力資源管理普遍面臨著由復雜的內外部環(huán)境帶來的嚴峻挑戰(zhàn)：一方面，市場競爭越來越激烈、人才流動加?。涣硪环矫?，現行崗位體系不足以應對未來發(fā)展和員工需求，缺乏有效晉升體系與發(fā)展通道等問題漸漸凸顯。在此背景下，勘察設計企業(yè)由傳統(tǒng)的崗位“三定”（定崗、定編、定人）逐步轉向以建立效能為導向的“六定”體系（定崗、定責、定編、定價、定級、定員），這有利于將“人、崗、事”在質與量上進行合理匹配，充分調動和有效運用人力資源，培養(yǎng)和強化企業(yè)核心競爭力，從而獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。
為了幫助企業(yè)更好地理清在崗位體系搭建方面的困惑，筆者總結自身工作經驗，結合大量案例，分別對“六定”模型的各個部分進行闡述，并重點梳理在改革過程中可能遇到的問題，從而為管理者進行答疑解惑。
作者｜周元媛 天強TACTER 咨詢顧問
高伯洋 天強TACTER 助理咨詢顧問
01 定崗
組織需要什么樣的崗位？
“定崗”，即確定崗位，崗位是組織結構中的最小承載單元，定崗的過程就是崗位設計的過程。勘察設計企業(yè)通常采用組織分析法、關鍵使命法、標桿企業(yè)對照法、流程優(yōu)化法來進行崗位設計及優(yōu)化升級：
首先從整個組織的愿景和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型，然后根據具體的業(yè)務流程需要，同時借鑒行業(yè)內典型企業(yè)的崗位設置慣例，將部門職能細化分解至崗位，崗位設計主要集中于對組織的成功起關鍵作用的崗位，重點突出部門的關鍵一級職能。
// 重難點問題 ” 1. 定崗工作切勿陷入“現狀”而忽略企業(yè)長遠發(fā)展 企業(yè)定崗工作的目的是理清不同部門所需要做的“事”，崗位緊緊圍繞“事”展開，要求人力資源管理人員密切結合企業(yè)的實際情況來設定崗位，但部分企業(yè)過分強調現狀而忽略了企業(yè)的長遠發(fā)展。不論是崗位還是編制，均應根據企業(yè)經營狀況或戰(zhàn)略目標不斷地動態(tài)調整，崗位的設置要考慮人才培養(yǎng)、干部儲備等多方面因素。 2. “因人設崗” or “因崗設人” 不可否認的是，企業(yè)在改革初期的“因人設崗”可以很大程度上減小改革阻力，但要注意的是，“因人設崗”并不具備可持續(xù)性和普遍性。崗位和人應該是設置和匹配的關系，崗位的設置應嚴格按照部門職責范圍認定，再根據崗位的基本要求去配置相應的“人才”滿足崗位工作要求。 02 定責 員工需要做什么、如何做？
“定責”，即確定崗位職責，主要根據組織業(yè)務目標的需要，規(guī)定某個崗位的任務、責任、權力與其他崗位的關系以及任職資格，上述要素通常以《崗位職責說明書》的形式來呈現。明確勘察設計企業(yè)的崗位職責：
一是使得部門職能一一分解落實到具體崗位，根據各項職能所承載的工作量、各項職能間工作任務的關聯度，由各個具體崗位承接一項或多項部門職能；二是使得各個崗位清楚自身的工作任務、任職資格，使得各個崗位之間的職責劃分清楚、上下級關系得以清晰明確。
// 重難點問題 ” 1. 崗位說明書不僅僅是職責說明書 大部分企業(yè)的管理人員或普通員工對于崗位說明書的作用理解有限，導致很多部門的崗位說明書為“寫”而“寫”，寫完后只“鎖”不“用”。崗位說明書一方面可以指導新上崗的員工了解崗位工作，幫助在崗員工界定職責分工；另一方面，崗位說明書里對于工作的分解、流程的分析，有利于明確不同部門各崗位在同一業(yè)務流程中的職責交叉與配合內容，防止出現職責推諉、責任推卸等現象。除此以外，崗位職責的確定是公司戰(zhàn)略目標落地的保證，是崗位價值的確定依據，也是績效考核的重要依據。 2. 崗位說明書編制切記“四原則” 原則二：崗位說明書需保持每年例行修訂一次，尤其是當公司組織結構、部門主要職責發(fā)生變化時應及時修訂； 原則三：崗位說明書的編制不是人力資源部一個部門的事情，而應秉持“誰做事，誰來寫”的原則； 原則四：崗位說明書需避免成為“雷聲大，雨點小”的無效工程，編寫時要簡明扼要，避免事無巨細、流水賬。 03 定編 如何做到“精簡高效、科學合理”？
“定編”，即確定崗位人員數量，主要根據業(yè)務現狀及未來發(fā)展需要，明確崗位人員編制需求。“定編”需要以經營目標為中心，實現各類人員比例關系的協(xié)調，在保證工作需要的前提下，體現出組織機構精干、用人相對較少、勞動生產率相對較高的特點。
“定編”方法主要包括管理層及專家訪談法、業(yè)務數據分析法、業(yè)務流程分析法、勞動效率定編法、本行業(yè)比例對標法、預算控制法等，勘察設計企業(yè)“定編”是基于其發(fā)展階段及管理水平，綜合上述各類方法來明確崗位工作量，并結合行業(yè)對標數據來確定崗位編制。值得注意的是，“定編”是不斷變化調整的動態(tài)過程，很難達到絕對正確、完全適用和一成不變。
// 重難點問題 ” 1. 定編工作就是“裁員”？ 從天強服務的企業(yè)來看，部分企業(yè)管理人員及員工對定編工作理解存在偏差，大多數員工將“定編”簡單理解為企業(yè)“裁員”的工具。事實上，隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標的調整，需要制定合理的人員配置方案來支撐企業(yè)的發(fā)展，從而提高企業(yè)組織效率。 定編不是一味地壓縮裁剪，部分主力部門為了未來的可持續(xù)發(fā)展，往往需要增加編制。同時，部分員工存在“人少有人少的干法，人多有人多的干法”的思想，相對于人員裁剪帶來的人工成本的降低，可能會引起員工躺平，工作顆粒度不足，精細化落實不到位等更嚴重的影響。 2. 定編工作切莫“一刀切”、“拍腦袋” 定編工作伴隨著人員的變動帶來利益的重新分配，開展這項工作往往令管理者十分頭疼。有些企業(yè)的管理人員為了平衡穩(wěn)定，減小阻力而“一刀切”，所有部門按照一樣的標準，最終可能導致富有工作經驗和專業(yè)技能的人員過早流失。除此以外，有的企業(yè)領導，往往通過“拍腦袋”憑借主觀印象簡單敲定編制數量，缺乏科學量化的分析手段。
勘察設計這類以“人才”為資源的知識密集型企業(yè)，人員結構以高學歷、高層次的技術人員為主體，涉及業(yè)務繁雜、組織機構多、職責界面不清晰，此類企業(yè)不能簡單靠設備、崗位或比例定編。如果不能完善編制結構，會導致人員忙于應付日?，嵤?，而無法思考提升管理效能。
04 定價 如何衡量不同崗位的相對價值？
“定價”，即確定崗位價值，是在崗位分析基礎上，按照一定衡量標準，對崗位在組織中的相對價值進行系統(tǒng)評價，崗位價值評估主要是為了衡量崗位間的相對價值，確定職級序列體系中職級對應關系。
勘察設計企業(yè)崗位“定價”，通常采取因素計分法，即通過“投入-過程-產出”三個層面的要素對崗位進行分級、賦分，基于加權得分對崗位進行從高到低排序。
// 重難點問題 ” 1. 評估崗位的相對價值，而非絕對價值 崗位價值評估是通過衡量企業(yè)不同崗位的影響力、貢獻度、職責大小、強度、工作環(huán)境等因素得出崗位的相對價值，可以客觀反映公司的情況，兼并冗余崗位。相對價值是指一個公司內部不同崗位之間進行價值對比，為不同崗位定級提供科學的理論依據，同時科學的價值評估也可以解決企業(yè)內部的薪酬公平性問題。 2. 崗位價值評估對崗不對人，切莫對號入座 崗位價值評估，顧名思義是對崗位的價值進行打分，而非針對現行崗位人員進行評估。不能因為現有崗位人員能力的高低而影響崗位價值評估分數的高低。評估小組成員需在充分了解崗位的基礎上，站在公司整體的角度進行客觀評估，同時盡可能讓更多不同層級的員工參與進來，做到過程透明、結果公平。 05 定級 如何做到“能上能下、能左能右”？
“定級”，即將一系列工作內容和工作性質相近的崗位歸集到“縱向”同一序列，同時通過崗位價值評估結果，確定各個崗位“橫向”對應職級。根據工作內容和工作性質不同，勘察設計企業(yè)崗位序列一般可以劃分為行政管理序列、經營管理序列和專業(yè)技術序列等。在同一崗位序列下，根據序列內崗位能力素質要求不同設置不同層級，各層級進一步細分為若干職級，職級是職位縱向對比的關鍵衡量依據。
“定級”是為了構建勘察設計企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃藍圖，解決職業(yè)發(fā)展方向和路徑問題，通過崗位序列和職級優(yōu)化設計，建立員工“T”型發(fā)展通道，滿足員工多元化發(fā)展需要：
一方面，通過確定不同崗位從屬的“縱向”崗位序列，有利于勘察設計企業(yè)對不同崗位進行分類管理；另一方面，通過確定不同崗位對應的“橫向”職級，有利于勘察設計企業(yè)在崗員工清楚其職業(yè)成長通道。
// 重難點問題 ” 1. 職級體系的設計既要符合行業(yè)特色，更要結合企業(yè)實際 勘察設計類企業(yè)的崗位序列和職級體系經過多年沉淀，已基本形成固定模式，一般分為管理序列和專業(yè)序列。管理序列又分為中高層管理、職能管理序列和生產管理序列等；而專業(yè)序列則根據公司特點及發(fā)展思路確定。 除此以外，根據公司規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、組織文化等因素的不同還會分有輔助序列、科研序列、營銷序列等。相對于序列，層級的劃分更為重要，劃分過少，員工無法合理導入，同時也會影響薪酬拉開差距。劃分過多，員工會感覺晉升“遙遙無期”。 根據天強經驗，設計企業(yè)的層級劃分跟企業(yè)人員規(guī)模具有較強的關聯，一般企業(yè)人員規(guī)模在500-1000人，設置8-15級即可，具體還需要根據每個企業(yè)的實際情況和發(fā)展要求來確定。 2. 如何實現新職級體系平穩(wěn)導入？ 06 定員 如何建立“能進能出、能上能下”的靈活用人機制？
“定員”，即確定崗位具體人員，把合適的員工安排到合適的崗位上去。勘察設計企業(yè)“定員”的過程是對具備崗位素質要求的人員進行篩選和匹配：
一是通過實施崗位競聘機制，建立中層干部和重點崗位進入與退出機制，做到事得其人、人盡其才、人事相宜；二是根據既有崗位資源，開展全面的人才盤點，對照崗位任職要求，對于不勝任的崗位人員短期內提出人才培養(yǎng)計劃，長期實施調崗及退出機制。
// 重難點問題 ” 1. 競聘與安置并進，競爭與合作并行 競聘上崗意在打破傳統(tǒng)組織“論資排輩、吃大鍋飯”的現狀，不論職級高低，所有競聘人員站在同一起跑線。但部分組織缺乏前期宣講與溝通，導致企業(yè)人人自危，員工之間的合作性下降，上級不愿帶下級、幫下級，導致企業(yè)出現“人浮于事”的現象。同時，參聘人員落聘后心理落差大，加上周圍環(huán)境的影響，若不能得到較好地引導和安置，容易出現發(fā)表不良言論、曠工、忠誠度下降等消極影響。企業(yè)應做好落聘人員的安撫、二次競聘、雙選崗位等措施，做好人員妥善安置。 2. “人才盤點”不能淪為“人頭盤點” 「總結」 綜上，勘察設計企業(yè)堅持問題導向、目標導向和效能導向，通過利用好 “定崗、定責、定編、定價、定級、定員”的“六定”模型，可以解決好傳統(tǒng)崗位體系不完善帶來的問題，通過逐步建立效能導向的崗位體系，構建員工多元化的成長通道，從而引導員工創(chuàng)造價值，進一步推動企業(yè)的高質量可持續(xù)發(fā)展。
