過去相當(dāng)長一段時(shí)間，“多領(lǐng)域、全產(chǎn)業(yè)鏈”的業(yè)務(wù)布局和規(guī)?；l(fā)展成為勘察設(shè)計(jì)行業(yè)大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇方向和增長邏輯。但是隨著中國經(jīng)濟(jì)從高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，整個(gè)設(shè)計(jì)行業(yè)面臨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、市場環(huán)境、競爭環(huán)境等方面的劇烈調(diào)整，產(chǎn)業(yè)生態(tài)在加速蝶變，分化重組的步伐不斷加快，作為智力密集型的設(shè)計(jì)院面臨行業(yè)轉(zhuǎn)型升級和高質(zhì)量發(fā)展的巨大壓力，行業(yè)發(fā)展邁入到一個(gè)全新階段，“聚焦主業(yè)、專注專業(yè)”的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略成為設(shè)計(jì)院高質(zhì)量發(fā)展的布局重點(diǎn)。

按照美國著名戰(zhàn)略專家錢德勒的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的工具，有什么樣的戰(zhàn)略，就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度來看，從事單一經(jīng)營的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)較為集中；實(shí)施多元化經(jīng)營的企業(yè),分散化和適當(dāng)分權(quán)不可避免，組織結(jié)構(gòu)較為分散。在經(jīng)營戰(zhàn)略層面，若以技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新為重點(diǎn)，企業(yè)則實(shí)行以研究與開發(fā)為中心的組織結(jié)構(gòu)；若實(shí)施以成本領(lǐng)先為主的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)的組織則具有大批量、低成本、規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。所以，在企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)就不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整后的企業(yè)，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)就無效了。

不同行業(yè)不同規(guī)模的設(shè)計(jì)院往往具有不同的組織變革調(diào)整痛點(diǎn)，為進(jìn)一步提升專業(yè)能力，打造核心競爭力，設(shè)計(jì)院到底應(yīng)該選擇什么樣的組織架構(gòu)調(diào)整路徑？筆者將從下面幾個(gè)角度與讀者一起思考，是否存在設(shè)計(jì)院專業(yè)化組織設(shè)計(jì)的“萬能鑰匙”。接下來，我們先從設(shè)計(jì)院現(xiàn)有的生產(chǎn)組織的演變及面臨的問題入手進(jìn)行分析。

▌1.專業(yè)所模式

專業(yè)所模式是目前設(shè)計(jì)院常見的一種組織結(jié)構(gòu)，在專業(yè)所模式下，企業(yè)按專業(yè)設(shè)置專業(yè)所，對各專業(yè)所進(jìn)行集中管理，形成專業(yè)技術(shù)和管理的資源中心。其基本組織方式是在總部領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)專業(yè)所，各專業(yè)所一般是作為資源中心，以專業(yè)提升和服務(wù)支持為中心。受過去事業(yè)單位時(shí)期的“專業(yè)模式”的影響，多數(shù)國有設(shè)計(jì)院的專業(yè)所模式呈現(xiàn)這樣的特征：（1）生產(chǎn)資源集中在專業(yè)所，而管理資源集中在院級職能部門；（2）多數(shù)專業(yè)所承擔(dān)一定的經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)，負(fù)責(zé)專業(yè)化的產(chǎn)品/服務(wù)的營銷及生產(chǎn)；（3）專業(yè)所有相當(dāng)一部分不承擔(dān)相應(yīng)專業(yè)的科研職能，組織的專業(yè)設(shè)計(jì)能力依賴于設(shè)計(jì)人員的從業(yè)年限。

▌2.綜合所模式

綜合所通常內(nèi)設(shè)多個(gè)專業(yè)部門，自身依舊以專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)活動為主，職能工作仍由總部承擔(dān)；隨著轉(zhuǎn)企改制、業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，許多設(shè)計(jì)院由“專業(yè)模式”向“綜合模式”轉(zhuǎn)變，即生產(chǎn)和管理資源全部分散配置到各綜合所或事業(yè)部。與專業(yè)所相比，綜合所更善于統(tǒng)籌內(nèi)部多個(gè)專業(yè)的力量，更適合于市場項(xiàng)目大型化、綜合化發(fā)展的需求，提供“一攬子”的服務(wù)。

相比專業(yè)所，綜合所往往是多個(gè)專業(yè)的專業(yè)所整合而成的，伴隨著兩個(gè)最重要的驅(qū)動力：（1）外部市場需求的綜合化、復(fù)雜化；（2）企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的多元化戰(zhàn)略。綜合所內(nèi)通常包含多個(gè)專業(yè)的力量，與專業(yè)所的專業(yè)化程度相比是較低的，但是綜合所的營銷能力更強(qiáng)，內(nèi)部多個(gè)專業(yè)間統(tǒng)籌協(xié)作順暢，更加能夠適應(yīng)行業(yè)內(nèi)大型、綜合項(xiàng)目的營銷和生產(chǎn)需要。

▌3.事業(yè)部的模式

事業(yè)部的產(chǎn)生，往往是為了解決設(shè)計(jì)院多條產(chǎn)品線同時(shí)發(fā)展的問題。通常事業(yè)部的設(shè)立是為了達(dá)到以下幾種目的：（1）支撐企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，針對不同的業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行針對性的歸集和分類，將企業(yè)內(nèi)成熟的優(yōu)勢業(yè)務(wù)板塊和新的業(yè)務(wù)板塊相分離，建立差異化的目標(biāo)考核引導(dǎo)機(jī)制和內(nèi)部激勵分配機(jī)制。（2）支持企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展路徑，促進(jìn)業(yè)務(wù)板塊或者區(qū)域內(nèi)企業(yè)經(jīng)營資源的集中，整合優(yōu)勢技術(shù)資源，提升專業(yè)化設(shè)計(jì)能力和集成化的服務(wù)能力，凸顯企業(yè)的資源優(yōu)勢。（3）支撐企業(yè)的差異化競爭策略，以業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部的一批小專業(yè)、小市場的專業(yè)化配合程度較高的團(tuán)隊(duì)為重點(diǎn)，歸集相關(guān)專業(yè)部門，集中給與政策支持，以提升業(yè)務(wù)的差異化競爭力。（4）基于不同業(yè)務(wù)板塊的資源能力現(xiàn)狀和外部市場環(huán)境，探索設(shè)計(jì)院內(nèi)部的二次細(xì)化分工，推進(jìn)精細(xì)化的橫向分工管理、實(shí)現(xiàn)降本增效，目前僅依靠規(guī)?；?、粗獷式的發(fā)展已經(jīng)遇到瓶頸問題，要實(shí)現(xiàn)內(nèi)生式的增長。

綜合所、專業(yè)所和事業(yè)部三種模式的比較和選擇，我們以中國院的戰(zhàn)略發(fā)展與組織變革的路徑為例進(jìn)行分析，在2003年以前，中國院采取的是以綜合所為設(shè)計(jì)主體的傳統(tǒng)組織管理模式，隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)張，小型綜合所的綜合產(chǎn)能效率無法匹配規(guī)模發(fā)展的問題逐漸暴露。為解決“吃的進(jìn)、咽不下“的問題，在2003-2008年，中國院將分散的綜合所進(jìn)行合并，形成了建筑專業(yè)院、結(jié)構(gòu)專業(yè)院、機(jī)電專業(yè)院、規(guī)劃院、環(huán)藝院、工程中心、項(xiàng)目經(jīng)營中心的“五院兩中心體系”，有效整合了企業(yè)的設(shè)計(jì)、經(jīng)營資源，可以集中力量完成重大項(xiàng)目的設(shè)計(jì)生產(chǎn)，使專業(yè)化分工更為明確、凸顯技術(shù)集中優(yōu)勢。

隨著國內(nèi)建筑設(shè)計(jì)市場的進(jìn)一步成熟，行業(yè)市場資源開始聚攏、項(xiàng)目規(guī)模較之前出現(xiàn)了顯著增大，對設(shè)計(jì)院內(nèi)部的資源整合、專業(yè)協(xié)調(diào)提出了更高的要求。另外，在市場走向成熟的大環(huán)境下，對設(shè)計(jì)院的經(jīng)營深度、廣度的要求也更高。在接下來的改革過程中，中國院為解決生產(chǎn)服務(wù)過程中項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)專業(yè)院內(nèi)專業(yè)設(shè)計(jì)資源乏力的問題，采取了優(yōu)化配置下的矩陣化管理：將原有的專業(yè)院進(jìn)一步進(jìn)行細(xì)化分工，分解為15人左右的建筑、結(jié)構(gòu)、水等單專業(yè)工作室，保留專業(yè)化設(shè)計(jì)力量，全面提升項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的管控能力，同時(shí)以項(xiàng)目制為核心依托，在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)矩陣化的管理架構(gòu)。面對生產(chǎn)經(jīng)營使得經(jīng)營權(quán)過于集中，造成市場廣度不足，難以滿足充分競爭的市場環(huán)境，中國院對原有的經(jīng)營體系進(jìn)行了全面升級，將項(xiàng)目經(jīng)營中心撤銷，同時(shí)成立七個(gè)項(xiàng)目總監(jiān)部，增加了經(jīng)營觸點(diǎn)，提升經(jīng)營深度，同時(shí)調(diào)整內(nèi)部交易機(jī)制，進(jìn)一步推進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營職能的專業(yè)化。在強(qiáng)矩陣的管理架構(gòu)下，中國院內(nèi)部的虛擬市場逐步建立，在組織架構(gòu)的改良成功支撐下，中國院的經(jīng)營情況實(shí)現(xiàn)了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。

近年來，伴隨互聯(lián)網(wǎng)思維的發(fā)展和信息化技術(shù)的革命，中國經(jīng)濟(jì)正由“工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”向“信息化經(jīng)濟(jì)時(shí)代”進(jìn)行歷史性的變革。市場環(huán)境也伴隨國家經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性改革，進(jìn)入了調(diào)整的關(guān)鍵期，這給設(shè)計(jì)院的生存環(huán)境又帶來了巨大影響。中國院基于外部環(huán)境的變化，開始積極探索新的經(jīng)營組織管理模式，以適應(yīng)新業(yè)務(wù)格局下的發(fā)展需求。其方向就是向大事業(yè)部轉(zhuǎn)變?？v觀中國院的組織變革路徑，我們可以得出以下幾點(diǎn)結(jié)論：（1）組織變革的步調(diào)需要與行業(yè)發(fā)展的步調(diào)相一致，無論是剛性的組織還是柔性的組織，最終解決的是生產(chǎn)和經(jīng)營的實(shí)際問題。（2）組織優(yōu)化的方向要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相接。不難看出，中國院的組織變革過程都是解決上一個(gè)發(fā)展階段中急需解決的問題，需要綜合平衡企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和盈利能力提升的矛盾、規(guī)模增長與效益增長的矛盾、團(tuán)體與個(gè)體之間的矛盾等，優(yōu)化資源配置，激發(fā)組織活力。

筆者認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，設(shè)計(jì)院的核心競爭能力始終是設(shè)計(jì)能力，設(shè)計(jì)院的增長戰(zhàn)略還是要基于有限的技術(shù)、人才、資金等有形資源，通過管理升級和服務(wù)升級更新資源的價(jià)值轉(zhuǎn)化路徑，要將專業(yè)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢、將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)換為市場優(yōu)勢、將人才優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為品牌優(yōu)勢，從而擴(kuò)大影響，引領(lǐng)市場。從專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力的發(fā)展角度來看，設(shè)計(jì)院在未來的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化中，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)思考和優(yōu)化以下三個(gè)方面的問題：

第一，分工與協(xié)作的問題。組織的核心是人才，但除了人才這個(gè)要素以外，還要把技術(shù)、品牌、資金、信息、知識、經(jīng)驗(yàn)、土地、客戶、關(guān)系等要素組織起來，讓核心的要素和資源進(jìn)行分工和協(xié)同，讓它們能夠給企業(yè)帶來效率，從而為客戶創(chuàng)造價(jià)值。在分工的環(huán)節(jié)，需要重點(diǎn)考慮資源配置是否高效，是否集中投入到戰(zhàn)略性領(lǐng)域。高度的專業(yè)化分工必定會帶來部門間協(xié)調(diào)的問題，協(xié)調(diào)工作需要專門的業(yè)務(wù)管理部門承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，協(xié)調(diào)必須交給內(nèi)部的市場化交易與合作機(jī)制，在足夠大的市場和足夠公平的規(guī)則之下，以減少利益沖突。當(dāng)需要協(xié)調(diào)的是特殊的高度互補(bǔ)性的活動的時(shí)候，數(shù)量和質(zhì)量上的協(xié)調(diào)和推進(jìn)需要有關(guān)部門進(jìn)行合作，甚至通過參股和控股等方法來解決。

第二，效率和效益的問題。企業(yè)內(nèi)部的活動多少與組織的效率有很大的相關(guān)性，減少企業(yè)活動的數(shù)量需要不同活動的單元具備不同的能力。每一個(gè)組織單元需要專注于自己的專業(yè)領(lǐng)域，需要具備專業(yè)化的核心能力，在業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的關(guān)鍵職能環(huán)節(jié)也需要專業(yè)化人才的聚集、專業(yè)化的核心能力與價(jià)值貢獻(xiàn)。要破除單個(gè)的組織以生存為目標(biāo)的資源依賴的傾向，轉(zhuǎn)向以專業(yè)核心能力為生存依賴和價(jià)值貢獻(xiàn)的核心。

第三，激勵和分配的問題。設(shè)計(jì)院的專業(yè)部門、專業(yè)院、專業(yè)團(tuán)隊(duì)之間只能分工不好合作的問題最終都是激勵和分配的問題。要提升部門間有效的協(xié)調(diào)與合作效率，首先要根據(jù)專業(yè)部門在生產(chǎn)或研發(fā)等各環(huán)節(jié)作業(yè)的聯(lián)系緊密程度，用共同的目標(biāo)進(jìn)行利益捆綁。這個(gè)目標(biāo)必須能給幾個(gè)部門帶來共同的、足夠多的收益，同時(shí)還要保證單個(gè)部門的價(jià)值貢獻(xiàn)與利益分配機(jī)制的一致性，平衡資源投入，確保價(jià)值的貢獻(xiàn)不是來自于既有資源的分割與分配，為單個(gè)部門提供“話語權(quán)”或者“金湯匙”，而是必須來自專業(yè)的分工基礎(chǔ)上的部門核心能力；最后要保證利益的分配均衡，打通動力體系，實(shí)現(xiàn)組織自驅(qū)式的發(fā)展。