面臨新常態(tài)下市場(chǎng)的巨大變化，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)都在探索自身的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路。要成功地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略的要求，打造實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的核心能力，如市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、項(xiàng)目管理能力等等。在企業(yè)核心能力建設(shè)的過(guò)程中，有一項(xiàng)事關(guān)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵能力往往被忽略，這就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。
勘察設(shè)計(jì)行業(yè)作為技術(shù)與人才密集性行業(yè)，人員結(jié)構(gòu)方面技術(shù)人才一般占比較高，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)與管理崗位的人員多為技術(shù)出身，較易形成“重技術(shù)、輕管理”的文化氛圍；受惠于過(guò)去十余年快速發(fā)展的宏觀經(jīng)濟(jì)，也養(yǎng)成了“重生產(chǎn)、輕經(jīng)營(yíng)”的特點(diǎn)；加之大部分勘察設(shè)計(jì)企業(yè)脫胎于國(guó)家事業(yè)單位，部分通過(guò)改制成為國(guó)企、民企或混合所有制企業(yè)，但是，雖然體制改了，可很多人的思想理念并沒(méi)有完全改變，不少企業(yè)的文化還是遺傳傳統(tǒng)企事業(yè)單位因循守舊，不圖革新的狀況。
然而，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增速持續(xù)下降，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)同樣面臨“產(chǎn)能過(guò)剩”的問(wèn)題，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)都普遍面臨日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)中，行業(yè)內(nèi)必然會(huì)有一批企業(yè)不適應(yīng)環(huán)境而消亡，也必然有企業(yè)能夠通過(guò)自我革新及轉(zhuǎn)型升級(jí)，逆勢(shì)成長(zhǎng)，成為競(jìng)爭(zhēng)中的勝者，獲得更好的發(fā)展。要想成為新環(huán)境下的勝者，是否具備推動(dòng)變革、尋求自我突破的領(lǐng)導(dǎo)力將是一個(gè)決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。
要開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，首先就需要對(duì)企業(yè)所需要的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行分析，建立相應(yīng)的模型。領(lǐng)導(dǎo)力模型指在特定的組織、行業(yè)、和環(huán)境要求下，為支持組織達(dá)到既定戰(zhàn)略目標(biāo)、推動(dòng)組織發(fā)展而需具備的最佳行為和領(lǐng)導(dǎo)能力模式的總和。領(lǐng)導(dǎo)力模型是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)勝任要素的綜合，是素質(zhì)、能力、態(tài)度和行為的統(tǒng)一體。
如杰克·韋爾奇認(rèn)為:領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的關(guān)鍵素質(zhì)可以用“4E+P”來(lái)概括,也即是“GE領(lǐng)導(dǎo)力模型”的主要內(nèi)容，具體的內(nèi)容是：Energy（活力）、Energize（鼓動(dòng)力），Edge（決斷力），Execute—執(zhí)行力，Passion—激情；寶潔公司認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的要件可以概括為5個(gè)E，它們是Envision（高瞻遠(yuǎn)矚）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士氣）、Enable（授人以漁）、Execute（卓越執(zhí)行）；華為的領(lǐng)導(dǎo)力模型概況為發(fā)展客戶(hù)能力（關(guān)注客戶(hù)、發(fā)展伙伴關(guān)系）、發(fā)展組織能力（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、塑造組織能力、跨部門(mén)合作）、發(fā)展個(gè)人能力（理解他人、組織承諾、戰(zhàn)略思維、成就導(dǎo)向）。
從上面的例子可以看出，不同企業(yè)對(duì)自身要培養(yǎng)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容有相同的內(nèi)涵部分，也有企業(yè)自身的特點(diǎn)的要素。因此，對(duì)于要發(fā)展怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力，需要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和所處的歷史階段，建立所需要的領(lǐng)導(dǎo)力模型。就勘察設(shè)計(jì)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)而言，根據(jù)前述的行業(yè)內(nèi)企業(yè)的一些特點(diǎn)，在當(dāng)前形式下，筆者建議需要重點(diǎn)關(guān)注的幾項(xiàng)要素：、
1） 戰(zhàn)略思維：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益復(fù)雜，變化速度越來(lái)越快，如果不具備透過(guò)現(xiàn)象抓住本質(zhì)的前瞻性的思維能力，就不可能抓住機(jī)會(huì)，贏得未來(lái)的優(yōu)勢(shì)；
2） 主動(dòng)變革：人和組織一樣都具有惰性，走出自身的舒適區(qū)具有很大的阻力，如果不能主動(dòng)變革，只能被動(dòng)接受。
3） 客戶(hù)導(dǎo)向：隨著國(guó)企改革的推進(jìn)，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的絕大多數(shù)企業(yè)都將成為自負(fù)盈虧、自我發(fā)展的經(jīng)營(yíng)主體，不能夠快速轉(zhuǎn)變思維做到以客戶(hù)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)管理模式，設(shè)計(jì)院就會(huì)失去賴(lài)以生存的根據(jù)地。
4） 執(zhí)行力：執(zhí)行力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最直接的表現(xiàn)。沒(méi)有個(gè)人的執(zhí)行力就沒(méi)有組織的執(zhí)行力，因此，提升執(zhí)行力需要作為領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的重要項(xiàng)目。
5） 團(tuán)隊(duì)協(xié)作：一般而言，工程技術(shù)人員是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的主體，不同層級(jí)的管理者通常從技術(shù)人員培養(yǎng)提拔而來(lái)。員工能否成功轉(zhuǎn)型，從技術(shù)人員成長(zhǎng)為一名管理者，直至更高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者，溝通協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)合作能力將是一個(gè)重要的評(píng)估要素。
領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)需要關(guān)注的內(nèi)容涵蓋還很多，不同的企業(yè)也會(huì)有不同的需求。以上幾點(diǎn)是基于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的特點(diǎn)，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升工作中需要重點(diǎn)關(guān)注的項(xiàng)目。
領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)是企業(yè)人才培養(yǎng)體系的核心內(nèi)容，建立適應(yīng)企業(yè)不同階段、能夠引領(lǐng)企業(yè)不斷成長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力需要一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。目前，一些有實(shí)力的大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)建立企業(yè)大學(xué)，或者設(shè)計(jì)專(zhuān)門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)課程模塊滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升的要求。就企業(yè)規(guī)模而言，大部分勘察設(shè)計(jì)企業(yè)屬于中小企業(yè)，缺乏必要的資源投入，競(jìng)爭(zhēng)的壓力迫使企業(yè)加快內(nèi)部變革與管理提升的速度，市場(chǎng)并不會(huì)留給企業(yè)足夠的時(shí)間去進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)的能力提升。在這種情況下，如何加快領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)呢？筆者結(jié)合對(duì)所咨詢(xún)服務(wù)企業(yè)的了解，提出一下建議：
1) 首先要確定需要選拔和培養(yǎng)什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者
知道需要選拔和培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的第一步。具有成熟的人才培養(yǎng)體系的企業(yè)大多已經(jīng)建立自身的領(lǐng)導(dǎo)力模型或者能力素質(zhì)模型，以此作為領(lǐng)導(dǎo)人招聘、選拔、績(jī)效評(píng)估和晉升等的依據(jù)，測(cè)評(píng)現(xiàn)有的企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，從中發(fā)現(xiàn)差距和培養(yǎng)的機(jī)會(huì)，并制定相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃。
雖然領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵以及領(lǐng)導(dǎo)力模型的要素不同的企業(yè)會(huì)有不同的詮釋?zhuān)皖I(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)而言，還是共性大于個(gè)性?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)可以借鑒其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型的共性部分；對(duì)于個(gè)性化部分，要針對(duì)企業(yè)當(dāng)前要突破的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行選擇，如企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)薄弱，可以選擇客戶(hù)導(dǎo)向方面的領(lǐng)導(dǎo)力要素，如企業(yè)文化過(guò)于保守，可以選擇突破創(chuàng)新方面的領(lǐng)導(dǎo)力要素等等。確定企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型要素后，需要建立各項(xiàng)要素的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)發(fā)展高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)目標(biāo)，也是員工自我領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的標(biāo)尺。以領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的目標(biāo)為依據(jù)，人力資源部門(mén)制定培訓(xùn)計(jì)劃才有針對(duì)性，提高領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的效率和效果。
2) 創(chuàng)造機(jī)會(huì)，建立機(jī)制，給有潛能者展示的機(jī)會(huì)
具備領(lǐng)導(dǎo)力的員工放在適當(dāng)?shù)膷徫簧喜拍芨行У匕l(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值，但是，就筆者所了解，行業(yè)內(nèi)的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，或者由于體制所限，或者由于企業(yè)文化的沿襲，企業(yè)組織構(gòu)架、人員安排等方面一般傾向于穩(wěn)健甚至保守，主動(dòng)變革的較少，不少管理層的崗位人員較少變動(dòng)。
穩(wěn)定的組織和人員優(yōu)點(diǎn)在于減少了變動(dòng)帶來(lái)的不確定性，其最大的缺點(diǎn)是會(huì)窒息組織的活力；在外部環(huán)境變化迅猛的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，相對(duì)穩(wěn)定的組織構(gòu)架、管理模式及人員安排會(huì)使企業(yè)處于被動(dòng)，會(huì)大大增加因低效而被環(huán)境淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。因此，創(chuàng)造機(jī)會(huì)，建立機(jī)制，使具備領(lǐng)導(dǎo)能力的員工放到相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上，讓他們?nèi)ブ鲃?dòng)推動(dòng)組織的變革以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，是讓思維傳統(tǒng)、文化保守的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)激發(fā)企業(yè)活力較好的選擇。筆者曾經(jīng)咨詢(xún)與輔導(dǎo)過(guò)的數(shù)家實(shí)施競(jìng)聘上崗的設(shè)計(jì)企業(yè)的實(shí)踐都證明了通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)選人用人模式的有效性。
3) 長(zhǎng)短期結(jié)合開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，建立人才培養(yǎng)體系
一個(gè)員工從基層走向管理崗位，從基層管理者到高層管理者，是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程；這個(gè)過(guò)程是員工職業(yè)發(fā)展、個(gè)人成長(zhǎng)的需要，也是企業(yè)自身成長(zhǎng)與發(fā)展的需要，因?yàn)閭€(gè)人能力的成長(zhǎng)帶來(lái)的就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)力作為一個(gè)組織核心能力在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，尤其在企業(yè)轉(zhuǎn)型變革過(guò)程中起著決定性的作用，因此，領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)需要企業(yè)的決策層予以高度關(guān)注。
完善的人才培養(yǎng)體系是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的有力保障和平臺(tái)。建立這樣的體系和平臺(tái)需要較長(zhǎng)的時(shí)間和投入，很難一蹴而就，需要一個(gè)系統(tǒng)規(guī)劃、逐步實(shí)施的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)力的承載者是各級(jí)管理者和關(guān)鍵崗位上的員工，對(duì)于企業(yè)亟需提升的能力，可以有針對(duì)性的設(shè)計(jì)專(zhuān)項(xiàng)培養(yǎng)項(xiàng)目，以滿(mǎn)足企業(yè)較為緊迫的要求。筆者曾咨詢(xún)輔導(dǎo)過(guò)的一家中型設(shè)計(jì)院，為了提升設(shè)計(jì)院的管理水平，針對(duì)中層管理者及后備梯隊(duì)設(shè)計(jì)了為期一年的能力提升項(xiàng)目，通過(guò)一系列的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)以及內(nèi)部變革實(shí)戰(zhàn)，全面訓(xùn)練提升管理者的管理技能與領(lǐng)導(dǎo)能力，最后通過(guò)考評(píng)進(jìn)行優(yōu)勝劣汰的選拔，極大地激發(fā)企業(yè)的內(nèi)部活力。
結(jié)束語(yǔ)：成功的企業(yè)能夠讓每個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)者
人們通常會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)力理解為專(zhuān)屬于領(lǐng)導(dǎo)者或者管理階層，這種理解有些狹隘。著名的領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)威詹姆斯.庫(kù)澤斯在《領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)中有個(gè)精彩的觀點(diǎn)“領(lǐng)導(dǎo)是每個(gè)人的事情”。知名管理暢銷(xiāo)書(shū)《一分鐘經(jīng)理人》一書(shū)的作者肯·布蘭查說(shuō)過(guò) “在你努力影響另一個(gè)人的行為的時(shí)候，你就從事領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)?！惫P者十分贊賞這種關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的觀點(diǎn)，每個(gè)員工都具備領(lǐng)導(dǎo)者的潛能，只是因?yàn)槲覀兊奈幕?、企業(yè)體制、管理機(jī)制以及各級(jí)管理者扼殺了這種潛能的成長(zhǎng)與發(fā)揮。試想一下，如果每一位員工都能夠?yàn)槠髽I(yè)所想，并且能夠把有助于企業(yè)發(fā)展的想法付諸行動(dòng)的時(shí)候，員工真正成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，誰(shuí)能擋住這樣的企業(yè)成功呢？
缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)很難推動(dòng)自我變革以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，不能適宜環(huán)境的企業(yè)只能消亡，或者慢慢消亡。因此，開(kāi)發(fā)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)成為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型變革成敗的關(guān)鍵。建立人才培養(yǎng)體系，讓員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)以提升員工個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)力；建立選拔機(jī)制，讓具備領(lǐng)導(dǎo)力的人在關(guān)鍵崗位上推動(dòng)團(tuán)隊(duì)及企業(yè)的變革與發(fā)展，這樣的企業(yè)才有未來(lái)。
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