----中國(guó)建設(shè)科技集團(tuán)監(jiān)事會(huì)主席歐陽東談設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展

記者：2012年，中國(guó)院以1.47億澳元全額收購新加坡CPG公司，是國(guó)內(nèi)第一家建筑設(shè)計(jì)院收購國(guó)際知名公司的案例。這樁收購，今天來看對(duì)公司發(fā)展有什么樣的影響，帶來哪些收獲？

歐陽東：CPG是一家新加坡的國(guó)際化公司，該公司有2000多名設(shè)計(jì)師及員工，來自全球20幾個(gè)國(guó)家及地區(qū)。收購有很多收獲，其中一個(gè)收獲是學(xué)習(xí)他們先進(jìn)的設(shè)計(jì)理念和管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)院的國(guó)際化很有幫助。我們派員工去CPG學(xué)習(xí)和工作，對(duì)我們?cè)O(shè)計(jì)與管理人員的業(yè)務(wù)提升與國(guó)際接軌等有較好的效果。另一個(gè)收獲是在項(xiàng)目方面雙方展開全面的合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，他們的設(shè)計(jì)強(qiáng)項(xiàng)，例如機(jī)場(chǎng)、醫(yī)院等，在境內(nèi)外的項(xiàng)目我們都有合作，并取得了比較好的業(yè)績(jī)。收購為我們帶來了約10%的國(guó)際業(yè)務(wù)營(yíng)收。

記者：除CPG帶來的國(guó)際營(yíng)收外，中國(guó)建設(shè)科技集團(tuán)在“走出去”方面還有哪些動(dòng)作？有怎樣的體會(huì)？

歐陽東：目前我們的海外業(yè)務(wù)收入十幾個(gè)億。我們也積極響應(yīng)“一帶一路”倡議走出去在海外開始自己的布局，但總體而言，主要還是“借船出?！钡哪Ｊ?，一是中國(guó)援外項(xiàng)目，二是跟著大的中國(guó)承包商和投資方做項(xiàng)目。目前做海外業(yè)務(wù)，對(duì)設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)來講有幾大關(guān)鍵點(diǎn)，第一是要了解和掌握國(guó)際和當(dāng)?shù)貒?guó)家使用的規(guī)范。第二個(gè)要了解當(dāng)?shù)氐姆伞５谌私鈪R率和利率變化、外幣管理政策。第四個(gè)要了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗和工會(huì)方面政策，比如用人規(guī)定、勞動(dòng)保護(hù)、勞動(dòng)時(shí)間等，如果不懂，很容易吃虧，走出去的公司很多都有這方面的教訓(xùn)。海外項(xiàng)目最好請(qǐng)國(guó)際律師，項(xiàng)目要買設(shè)計(jì)保險(xiǎn)，員工需上境外健康保險(xiǎn)。如果在境外僅做設(shè)計(jì)，還相對(duì)輕松，若進(jìn)行設(shè)計(jì)牽頭EPC總包等，則會(huì)遇到更多的問題和困難。國(guó)際工程項(xiàng)目要面對(duì)周期長(zhǎng)、變化多、風(fēng)險(xiǎn)大、文化差異等諸多不適應(yīng)，國(guó)內(nèi)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)還需要一個(gè)熟悉和提升的過程。

記者：您如何看待建筑類設(shè)計(jì)公司上市？

歐陽東：設(shè)計(jì)公司上市是把雙刃劍，有利有弊。我認(rèn)為有六方面的優(yōu)點(diǎn)，一是可以完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，董事會(huì)、總經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)三足鼎立，各司其職。二是對(duì)設(shè)計(jì)公司品牌和價(jià)值的提升。第三是拓寬了融資渠道和手段，上市公司產(chǎn)權(quán)清晰，財(cái)務(wù)清楚，更容易獲得貸款。第四是增加公司的人才吸引力，因?yàn)橛泄蓹?quán)激勵(lì)機(jī)制。第五有助于提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有好的公司才能在股市上有好的表現(xiàn)，滿足股東的預(yù)期。第六是在資本的支持下，可以根據(jù)需要調(diào)整公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等。不利的方面，一是上市的要求和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)不一致，股東要分紅，實(shí)現(xiàn)利益，那么對(duì)未來投入會(huì)有一定的限制。二是有些資產(chǎn)不得不剝離，三是需要支付土地出讓金。四是股權(quán)的稀釋，五是監(jiān)督增多對(duì)管理要求高，很多流程，決策慢了。六是內(nèi)部管理及信息要公開。作為國(guó)有公司，上市是要順應(yīng)設(shè)計(jì)市場(chǎng)的變化，有上級(jí)管理部門的要求，也有內(nèi)部轉(zhuǎn)型、管理提升、吸引人才、科技投入等的需要。

對(duì)于建筑設(shè)計(jì)公司來講，是否上市一定要根據(jù)公司的實(shí)際情況、發(fā)展階段、上市目的等因素去決定，不要盲目上市。設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)很難通過資金的投入帶來相應(yīng)的收益和利潤(rùn)。如果設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新研發(fā)出新技術(shù)、新產(chǎn)品，需要大量的資金，那么上市就非常必要了。隨著整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境的治理、混改等，對(duì)公司發(fā)展來說，上市還是非常好的選擇。 

記者：央企、國(guó)企都在參與EPC工程總承包，您對(duì)設(shè)計(jì)院牽頭EPC怎么看？

歐陽東：目前，設(shè)計(jì)院牽頭做EPC總包，主要是參與設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理，大多是采用聯(lián)合體的形式，與大的施工承包商強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。設(shè)計(jì)院做總包存在許多風(fēng)險(xiǎn)，其中一是資金控制的風(fēng)險(xiǎn)，缺少懂市場(chǎng)價(jià)格的經(jīng)濟(jì)專業(yè)人員，對(duì)于市場(chǎng)價(jià)格、采購供應(yīng)方面缺少了解。二是占比很大的施工分包連帶責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)，缺少懂施工的專業(yè)人員，項(xiàng)目施工管理方面的能力也不夠強(qiáng)。

國(guó)家提倡EPC工程總包，符合國(guó)際慣例，設(shè)計(jì)牽頭EPC總包也是必經(jīng)之路，建議注意以下幾點(diǎn)：1）要細(xì)化主合同和施工分包合同中工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)利、付款比例、索賠、擔(dān)保、連帶責(zé)任條款等；2）進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)保險(xiǎn)和施工保險(xiǎn)；3）每個(gè)項(xiàng)目配備法務(wù)人員；4）管理人員要培養(yǎng)或招聘有施工經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員和了解市場(chǎng)采購價(jià)格的經(jīng)濟(jì)專業(yè)人員等。

記者：您認(rèn)為傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院面臨著哪些問題，未來會(huì)如何？

歐陽東：將來傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院生存會(huì)越來越困難，有市場(chǎng)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及管理模式等幾方面的原因：第一，市場(chǎng)不規(guī)范經(jīng)營(yíng)艱難，存在建設(shè)方惡性壓低設(shè)計(jì)費(fèi)、無理由拖欠設(shè)計(jì)費(fèi)、惡意拖付設(shè)計(jì)方的投標(biāo)保證金；地方保護(hù)要求異地辦公人員注冊(cè)與備案；以設(shè)計(jì)院牽頭EPC總包如何解決施工部分的連帶風(fēng)險(xiǎn)；建筑綜合定額指標(biāo)與市場(chǎng)價(jià)格不符，設(shè)計(jì)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)取消后協(xié)會(huì)編制的設(shè)計(jì)成本要素執(zhí)行困難等問題。第二，設(shè)計(jì)技術(shù)的改變。行業(yè)正處于像1992年從手繪圖轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)算機(jī)繪圖一樣的技術(shù)變革，BIM技術(shù)發(fā)展如火如荼，被稱為第二次建筑設(shè)計(jì)革命，設(shè)計(jì)人員必須滿足市場(chǎng)需求，盡快掌握BIM設(shè)計(jì)技術(shù)。但BIM技術(shù)還存在硬件及部分設(shè)計(jì)軟件成本高、兼容性不足、規(guī)范及族庫不夠健全、設(shè)計(jì)工作量大但收入低、分工界限不清晰等問題。第三，傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院將面臨：政府樓堂館所停建造成公共建筑市場(chǎng)下降，限購政策造成住宅建筑市場(chǎng)下降，建設(shè)方希望帶投資含設(shè)計(jì)的總承包建設(shè)、施工方通過BIM技術(shù)在業(yè)務(wù)上下延伸、總包單位出施工設(shè)計(jì)圖、國(guó)家提倡總承包建設(shè)模式、設(shè)計(jì)收費(fèi)低且競(jìng)爭(zhēng)激烈、新業(yè)務(wù)專業(yè)人才緊缺、互聯(lián)網(wǎng)設(shè)計(jì)公司、“90后”員工管理等方面的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)公司需根據(jù)自己實(shí)際情況，重新定位，進(jìn)行思維創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。建議如下：傳統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)將上下延伸。開展EPCM全過程咨詢服務(wù)：要逐步開拓設(shè)計(jì)院牽頭的EPC總包業(yè)務(wù)，將科研轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，培養(yǎng)懂設(shè)計(jì)、懂施工、懂造價(jià)、懂BIM的復(fù)合人才，通過人才、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、流程等管理，開源節(jié)流，提出新的管理模式和商業(yè)模式，使公司健康持續(xù)地發(fā)展。

來源：建筑新網(wǎng)  作者：李武英