文/張世杰

（上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司，咨詢經(jīng)理）

【核心提示】：本土工程企業(yè)的國際化一般經(jīng)歷了三個大階段：國際市場開拓階段、屬地化經(jīng)營階段、全球化布局階段。在各個發(fā)展階段，都對企業(yè)內(nèi)部各項資源與能力提出了新的要求， 本文主要概述國際化進(jìn)程中組織架構(gòu)設(shè)計的考慮因素及國際化過程中各階段組織架構(gòu)設(shè)置的一般考慮。

當(dāng)前，國內(nèi)大中型勘察設(shè)計企業(yè)，尤其是國有性質(zhì)的大中型勘察設(shè)計企業(yè)，面臨外部環(huán)境壓力，多在實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略。對這些企業(yè)而言，一般面臨兩個方面的轉(zhuǎn)型和發(fā)展：一方面是從勘察設(shè)計業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向工程總承包業(yè)務(wù)；另一方面是從國內(nèi)市場走向國際市場。 就國際化發(fā)展而言，如何開拓國際業(yè)務(wù)，如何做好國際項目，如何逐步擴大國際業(yè)務(wù)并最終實現(xiàn)國際型的工程公司是一項需要持續(xù)奮戰(zhàn)的大工程，同時也是一個持續(xù)變革的過程。 

從國內(nèi)外一流的國際型工程公司的發(fā)展歷程可以看出，本土工程企業(yè)的國際化一般經(jīng)歷了三個大階段：國際市場開拓階段、屬地化經(jīng)營階段、全球化布局階段。在各個發(fā)展階段，都對企業(yè)內(nèi)部各項資源與能力提出了新的要求，企業(yè)需要對自身的組織架構(gòu)、人才建設(shè)、內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)能力建設(shè)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和提升。本文主要概述國際化進(jìn)程中組織架構(gòu)設(shè)計的考慮因素及國際化過程中各階段組織架構(gòu)設(shè)置的一般考慮。
一 、 組織架構(gòu)優(yōu)化考慮因素
業(yè)務(wù)規(guī)模 。業(yè)務(wù)規(guī)模大小直接影響到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。業(yè)務(wù)規(guī)模較小時，一般只需要設(shè)立一個國際業(yè)務(wù)的經(jīng)營部門， 國際業(yè)務(wù)的實施交由負(fù)責(zé)國內(nèi)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)部門；業(yè)務(wù)具有一定的規(guī)模且相對穩(wěn)定的情況下，一般需要設(shè)立相應(yīng)的業(yè)務(wù)實施部門，專門負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的實施，同時，為了繼續(xù)擴展國際業(yè)務(wù)，需要在海外設(shè)立相應(yīng)的經(jīng)營辦事處；業(yè)務(wù)規(guī)模繼續(xù)擴大后，需要在業(yè)務(wù)集中的區(qū)域內(nèi)設(shè)立實體化的設(shè)計分公司， 直至設(shè)立可承擔(dān)工程總承包項目的實體化分公司。
工程標(biāo)準(zhǔn)。工程標(biāo)準(zhǔn)涉及兩個方面，工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工程管理標(biāo)準(zhǔn)，后者即是項目管理體系。在國內(nèi)外工程標(biāo)準(zhǔn)差異不太大時，可以將實施國際項目的部門與實施國內(nèi)項目的組織合并，即由國內(nèi)業(yè)務(wù)部門直接實施國際業(yè)務(wù)，此種方式既有利于人力資源的充分利用，也有利于抽調(diào)優(yōu)勢力量更好地實施國際業(yè)務(wù)，控制風(fēng)險。在國內(nèi)外工程標(biāo)準(zhǔn)差異較大時，設(shè)立獨立的國際業(yè)務(wù)部門更為有利，此方式雖不利于人力資源的充分利用，也難以自由調(diào)配優(yōu)勢力量，但非常有利于國際業(yè)務(wù)人才的培養(yǎng)，同時也更有利于國際業(yè)務(wù)的市場經(jīng)營，對國際業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展非常有利。
人才儲備。人才儲備對企業(yè)國際化發(fā)展中的組織設(shè)置影響不是很顯著，主要是人力資源較為充沛時，對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的限制較小，人力資源不足時，傾向于不單獨設(shè)立的國際業(yè)務(wù)部門。但另一方面，國際業(yè)務(wù)人才的儲備對國際業(yè)務(wù)的發(fā)展有直接影響，這反過來對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置提出了要求。在國際業(yè)務(wù)的發(fā)展要求一支專業(yè)的人才隊伍時，在組織設(shè)計中應(yīng)盡量設(shè)立獨立的國際業(yè)務(wù)部門。由于國際業(yè)務(wù)往往存在不同于國內(nèi)業(yè)務(wù)的市場環(huán)境 如法律環(huán)境、商務(wù)要求等，這些對業(yè)務(wù)經(jīng)營產(chǎn)生很大影響，因而往往要求建立一支專業(yè)的國際業(yè)務(wù)經(jīng)營隊伍，這就鼓勵企業(yè)盡早或首先設(shè)立國際業(yè)務(wù)的經(jīng)營部門。
內(nèi)部管理。企業(yè)內(nèi)部管理對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響主要來自項目管理體系與企業(yè)文化兩個方面，產(chǎn)生影響的原因則在于項目協(xié)調(diào)方面。就項目管理體系而言，較為完善的項目管理體系為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計帶來更大的自由度，一方面，良好的項目管理體系可以幫助企業(yè)更好地協(xié)調(diào)國際項目的經(jīng)營與實施， 另一方面，良好的項目管理體系往往預(yù)示著企業(yè)擁有更好的管理環(huán)境，即使國際業(yè)務(wù)需要另外一套項目管理體系，企業(yè)各相關(guān)部門之間依然可以保持較好的協(xié)調(diào)能力。相反，對尚未建立良好的項目管理體系的企業(yè)而言，國際業(yè)務(wù)集中在一個部門實施有利于提升項目經(jīng)營效益、降低項目實施風(fēng)險。企業(yè)文化方面，靈活而崇尚合作的企業(yè)文化給予企業(yè)較大的組織設(shè)計自由度，而部門本位文化較明顯的企業(yè)在組織設(shè)計時最好能采用獨立的國際業(yè)務(wù)事業(yè)部的模式。
二 、各階段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
國際市場開拓 階段。在此階段，國際業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可分為經(jīng)營組織設(shè)計和業(yè)務(wù)組織設(shè)計兩部分，但主要表現(xiàn)在經(jīng)營組織設(shè)計方面。隨著市場開拓的深入，又可劃分為四個小的階段：
1、在國際業(yè)務(wù)萌芽階段，國際業(yè)務(wù)經(jīng)營主要依靠高層領(lǐng)導(dǎo)推動；
2、國際項目稍有積累后，可設(shè)立國際業(yè)務(wù)經(jīng)營的崗位或部門，加強國際業(yè)務(wù)的市場開拓力度；
3、國際業(yè)務(wù)發(fā)展一段時間后，可在國外區(qū)域市場設(shè)立區(qū)域辦事處，負(fù)責(zé)該區(qū)域業(yè)務(wù)的經(jīng)營，并協(xié)助項目的實施。在這個階段，可以同時考慮成立專門的國際業(yè)務(wù)實施部門，尤其是國內(nèi)外工程標(biāo)準(zhǔn)差異較大時。此時的國際業(yè)務(wù)實施部門可僅僅設(shè)立設(shè)計崗位。在內(nèi)部條件允許的情況下，如人力資源較為豐富、內(nèi)部管理良好時，國際業(yè)務(wù)的經(jīng)營部門和實施部門可設(shè)為兩個獨立的部門，在內(nèi)部條件不具備的情況下，應(yīng)盡量合并設(shè)置國際業(yè)務(wù)事業(yè)部，負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的經(jīng)營和實施；
4、隨著國際業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，一方面強化國際區(qū)域經(jīng)營辦事處的力量，另一方面應(yīng)重點充實國際業(yè)務(wù)實施部門的力量， 同時盡量采取國際業(yè)務(wù)事業(yè)部的模式，降低國際業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)難度和企業(yè)的管控難度?？傮w而言，本階段的一大特點是特別需要借助外部力量實施國際業(yè)務(wù)經(jīng)營，即采取與外部企業(yè)聯(lián)合的方式開拓國際市場。
屬地化經(jīng)營階段。隨著國際業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，尤其是國際業(yè)務(wù)成為企業(yè)的一個重要組成部分的時候，就應(yīng)該考慮在國際業(yè)務(wù)比較集中的區(qū)域設(shè)立實體化的分公司，實施國際業(yè)務(wù)的屬地化經(jīng)營。在屬地化經(jīng)營初期，分公司往往僅是經(jīng)營人員和設(shè)計人員。在此階段，經(jīng)營方面，企業(yè)更多依靠自己的力量實施國際業(yè)務(wù)的市場經(jīng)營工作，而不再是依靠與外部單位的聯(lián)合。實施方面，實體化分公司的設(shè)立也受其它因素的影響：在工程標(biāo)準(zhǔn)差異較大的情況下，應(yīng)盡早設(shè)立實體化分公司；人才儲備尚不充足時，可適當(dāng)延緩實體化分公司的設(shè)立，或者采取在當(dāng)?shù)夭①徆こ坦镜姆绞娇焖賹崿F(xiàn)屬地化經(jīng)營； 在內(nèi)部管理條件允許的情況下，實體化分公司也可盡早設(shè)立。 隨著區(qū)域業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，可考慮適當(dāng)增加主要的施工管理人員與采購人員，逐漸充實分公司人員力量與職能配置，提升業(yè)務(wù)實施能力。
全球化布局階段 在前兩個階段， 國際業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整更多是隨著國際業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，在企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上做相應(yīng)的調(diào)整，而非企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整體上調(diào)整。當(dāng)國際業(yè)務(wù)占比逐漸擴大，如超過 50%時，且國際業(yè)務(wù)規(guī)模非常大時，企業(yè)需要在全球戰(zhàn)略與全球業(yè)務(wù)布局下設(shè)置其組織結(jié)構(gòu)。此時，整個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要做整體上的調(diào)整，企業(yè)本部可能僅是管控型總部，在業(yè)務(wù)上僅是區(qū)域業(yè)務(wù)中心，與其它區(qū)域業(yè)務(wù)中心同等級別。
三 、結(jié)語
在既定的國際化發(fā)展戰(zhàn)略下，國際業(yè)務(wù)的發(fā)展需要其組織結(jié)構(gòu)上支撐，如何設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以促進(jìn)國際業(yè)務(wù)的發(fā)展成為國際化戰(zhàn)略落地的一項重要措施。在相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上，筆者還建議企業(yè)不僅要考慮企業(yè)的現(xiàn)狀及下一步的發(fā)展，還要著眼與未來長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略愿景下的目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，這從逐步過渡的角度為當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置提供了參考，同時也有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。