摘要：通過對EPC項目變更管理的介紹，闡述了EPC項目變更的管理方案，包括項目變更的分類、變更的基礎(chǔ)、組織結(jié)構(gòu)、管理程序、變更的處理流程，以及變更的控制及措施等內(nèi)容，為項目管理者進(jìn)行變更管理提供一個參考。

1.概述

EPC(Engineering + Procurement +Construction)項目，是集中了設(shè)計、采購、施工階段的一種工程承包模式，有利于實現(xiàn)設(shè)計、采購和施工之間的合理交叉，實現(xiàn)三者直接的高效連接，提高項目運行效率。

對于工程公司來說，在簽訂EPC項目承包合同以后，按照合同約定的范圍、質(zhì)量、進(jìn)度以及性能等要求完成合同，執(zhí)行EPC合同的過程是一個動態(tài)管理的過程。在EPC項目合同執(zhí)行過程中，是按照項目范圍，完成為成功達(dá)到項目目標(biāo)所必須的、但又僅僅應(yīng)該完成的全部工作，這些工作構(gòu)成了項目的明確范圍。

EPC項目中的變更，則是指在合同執(zhí)行過程中，由于內(nèi)外部因素變化影響(如合同談判時項目范圍定義的某個疏漏)、市場的影響、技術(shù)的變革(如投標(biāo)報價時的某種關(guān)鍵材料，現(xiàn)在已經(jīng)有質(zhì)量更好價格更低的替代)、新的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、政府法律法規(guī)出臺的強制要求等對合同既定的項目范圍產(chǎn)生影響的活動。

變更是對項目工作范圍產(chǎn)生重要影響的事件，因此，從項目生命一開始就需要EPC項目管理團(tuán)隊中的各方高度重視，積極配合完成相關(guān)工作。任何變更都有一個從量變到質(zhì)變的過程，嚴(yán)重的變量將導(dǎo)致項目合同無法履行，這更需要引起項目管理團(tuán)隊足夠的重視。

2.變更的分類及變更的基礎(chǔ)

2.1 變更的分類

由于EPC項目的變更屬于過程管理，因此在項目一開始就應(yīng)該對變更加以分類，這樣就可以在項目設(shè)定組織機構(gòu)時作為崗位設(shè)置的依據(jù)，同時，也可以保證項目變更管理的規(guī)范和清晰，保證項目結(jié)算工作的順利完成，更有利于項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

項目變更依據(jù)項目合同的類型分為兩個大類：一類為主合同變更，該部分項目變更主要依存于主合同，針對EPC項目總承包部分，涉及到業(yè)主以及與我們平等的第三方等。另一類為分包合同變更，包括采購分包商和施工分包商，該部分變更依存于我們簽署的分包合同，其涉及到我們的供貨廠商、分包商。由于項目運行的復(fù)雜性，在項目過程中，一個事件可能會同時造成這兩類變更，但在項目管理中，作為項目管理者應(yīng)以明確的態(tài)度，將變更分開處理。在主合同變更中，為了便于項目變更的歸檔管理，根據(jù)項目變更的性質(zhì)以可以進(jìn)行二級分類，分為三個子分類，即：承包商變更、業(yè)主變更、第三方變更;在分包商變更中也可以類似的進(jìn)行分類。

項目變更也可以依據(jù)項目的進(jìn)程及工程的建設(shè)階段分為三類，而且這三類之間有比較明確的交接和時效性要求，即：一類為設(shè)計變更，主要處理項目處于設(shè)計階段時產(chǎn)生的項目變更，該類變更的確認(rèn)必須保證項目采購的進(jìn)行和項目施工的進(jìn)展。詳細(xì)設(shè)計階段是該類變更的主要發(fā)生時期，但一直要延伸到項目交工階段;一類為采購變更，主要處理采購過程中的有關(guān)設(shè)計、廠商等的變更問題，該類變更始于采購審批階段，在采購貨物質(zhì)保期結(jié)束時完成;另一類為施工變更，主要處理施工過程中產(chǎn)生的變更，包括施工過程中發(fā)現(xiàn)問題的處理。為了便于管理，該分類還應(yīng)進(jìn)行二級分類，每一類變更下再分為業(yè)主變更、分包商變更兩個子項進(jìn)行管理。

2.2 變更的基礎(chǔ)

任何變更都是對項目范圍、工作內(nèi)容、邊界條件等一項或幾項的重新定義，只有在合同中對于項目的范圍、使用的標(biāo)準(zhǔn)、邊界要求等做到明晰、簡潔、具有良好的操作性的界定，才能在項目運行過程中做好變更管理和變更控制。

在項目變更管理過程中，必須明確以下關(guān)鍵的變更基礎(chǔ)內(nèi)容：

合同界區(qū)及范圍說明;

合同工作內(nèi)容及交接點說明;

合同裝置所適用的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、法規(guī)等;

　合同裝置所需貨物的來源、質(zhì)量等級、檢驗標(biāo)準(zhǔn)、約定的合格供貨廠商等要求;

　對于項目運行過程中不可抗力、不可預(yù)見事件的處理約定;

項目變更處理的程序和約定。

在注重項目變更基礎(chǔ)的同時，也必須關(guān)注項目變更的時效性。對于任何項目變更，都應(yīng)在變更報告提出后及時確認(rèn)變更性質(zhì)，及時完成項目范圍基礎(chǔ)的重新定義、并對變更可能帶來的影響提出具體應(yīng)對措施。

任何認(rèn)為變更都可以在項目結(jié)算再進(jìn)行處理的思想都是不可取的。由于任何變更都是對項目范圍、工作內(nèi)容、邊界條件等一項或幾項的重新定義，是項目進(jìn)行下一次項目變更的基礎(chǔ)，因此項目變更的時效性是項目管理應(yīng)引起重視的一個關(guān)鍵點。

3.變更管理

　3.1 變更管理的組織機構(gòu)

對于工程公司來說，項目的報價、談判、合同簽署以及合同執(zhí)行是分開進(jìn)行執(zhí)行的：前期階段由項目報價經(jīng)理組織執(zhí)行，合同簽署后由公司委派項目經(jīng)理負(fù)責(zé)合同的執(zhí)行。

項目合同一旦簽署，項目經(jīng)理組織項目機構(gòu)時，就應(yīng)對項目變更管理加以重視，確認(rèn)項目變更基礎(chǔ)(合同)和項目變更分類管理的模式后，在進(jìn)行組織機構(gòu)的設(shè)置時，充分考慮變更管理的因素。同時，兼顧管理程序規(guī)范的編制和發(fā)布、編號及檔案管理規(guī)范的編制和發(fā)布等，做到規(guī)范化管理，便于項目后期的結(jié)算工作。

從EPC項目組織機構(gòu)設(shè)置上，對于主合同變更，該職能規(guī)劃在項目控制部門，變更簽署采用4級簽字：即提出專業(yè)人員、部門經(jīng)理、控制經(jīng)理、項目經(jīng)理;對于分包合同變更、該職能規(guī)劃在項目采購部、項目施工部兩個部門，完成簽署后提交項目控制部，變更簽署采用2級簽字：即專業(yè)工程師、部門經(jīng)理。

典型的組織機構(gòu)圖如下：

　　3.2 變更的處理流程

變更管理由于屬于過程管理，因此在建立變更管理組織后，就應(yīng)該明確建立變更的處理流程，包括變更事件預(yù)見、分析、處理、報告、變更確認(rèn)以及結(jié)算的程序;然后組織項目相關(guān)人員進(jìn)行合同以及項目范圍基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)，對變更產(chǎn)生的原因、基礎(chǔ)以及變更的流程有一個總體的認(rèn)識。

對于EPC項目的各參與方來說，項目變更是非常重要和不可回避的事件，對項目變更的處理應(yīng)慎之以慎。

項目變更事件的預(yù)見、分析屬于變更前期的預(yù)備工作，這部分工作與項目風(fēng)險分析及管理有一定的重疊，部分的項目風(fēng)險經(jīng)過分析以后，可以通過項目變更的形式加以規(guī)避。同時，項目變更的前期階段工作還涉及到更多的方面，比如標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的升版、政府強制條文的出臺、設(shè)計基礎(chǔ)資料的變化等。對于變更前期的準(zhǔn)備工作，應(yīng)對項目運行所需的信息進(jìn)行綜合分析，確認(rèn)是否構(gòu)成項目變更。

在確認(rèn)為變更后，項目管理者應(yīng)盡快就此問題與相關(guān)方進(jìn)行專題的溝通，確定該事件進(jìn)入變更處理程序。而對于EPC項目，項目變更報告的編制以及確認(rèn)回復(fù)是項目結(jié)算的基礎(chǔ)，是構(gòu)成項目下次變更的基礎(chǔ)，是進(jìn)行項目其它管理活動的基礎(chǔ)。項目變更報告一經(jīng)提出，項目管理者應(yīng)就該問題盡快與各方進(jìn)行溝通，對項目變更的性質(zhì)進(jìn)行確認(rèn)，在合同或會議紀(jì)要約定的時效期內(nèi)完成。項目變更報告一經(jīng)確認(rèn)，項目變更部門應(yīng)提出合同范圍的說明、邊界條件說明等支撐文件，同時有關(guān)文件應(yīng)提交資料管理部門進(jìn)行統(tǒng)一管理作為結(jié)算依據(jù)。

項目變更管理中，在項目剛開始，項目組就應(yīng)發(fā)布有關(guān)項目變更編號規(guī)定，對項目變更進(jìn)行分類管理，保證項目變更管理的可追溯性。項目變更資料管理納入項目資料管理體系進(jìn)行，在項目完成后可作為項目總結(jié)的依據(jù)性文件。

項目變更管理的過程由經(jīng)過幾房確認(rèn)的已經(jīng)構(gòu)成變更的信息開始，依據(jù)項目確定的變更基礎(chǔ)和變更程序，收集項目變更必須的支撐文件(該支撐文件一般包括：合同及其合同附件中相關(guān)的章節(jié)、重要會議的會議紀(jì)要、有關(guān)變更事項的傳真及信件等)。完成有關(guān)項目變更支撐文件的整理后，由專業(yè)人員提出變更，之后按組織機構(gòu)確定的會簽流程進(jìn)行提交。

項目變更典型的變更程序及總體流程如下圖：

在項目經(jīng)理批準(zhǔn)項目變更說明報告后，項目變更管理者應(yīng)及時發(fā)布合同、相關(guān)控制要求文件，供項目組執(zhí)行。至此項目變更完成一個閉路的循環(huán)過程，該過程典型流程如下：

3.3 變更的控制及措施

　在EPC項目中，對變更的控制，可以從以下幾點進(jìn)行：

　1)加強主合同學(xué)習(xí)，明確合同要求及條件。

項目組要組織合同學(xué)習(xí)，項目團(tuán)隊的每個成員，都要對合同要求及條件非常熟悉，對各自崗位的工作范圍做到非常熟悉。所做的工作，必須按照合同要求去執(zhí)行。

2)分包合同的設(shè)立要體現(xiàn)項目需求。

分包合同在設(shè)立的時候，要公平、公正的體現(xiàn)項目需求，而不是簡單的轉(zhuǎn)嫁或者轉(zhuǎn)移。根據(jù)工程實際情況，細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪M(jìn)行工程分包。

3)變更的版次控制。

在變更的全過程中，加強變更的版次管理。變更都是對項目范圍、工作內(nèi)容、邊界條件等一項或幾項的重新定義，是項目進(jìn)行下一次項目變更的基礎(chǔ)，所以必須加強版次控制，變更之后及時更新相關(guān)范圍定義。

對變更進(jìn)行有效控制，可以采取以下措施：

1)變更分析及時效

　在EPC項目合同剛開始談判時，就要對可能引起變更的條款格外進(jìn)行關(guān)注。同時，在合同簽訂以后，熟悉合同所有的條款，對可能的變更進(jìn)行分析，預(yù)測可能遇到的風(fēng)險及變更，并分析這些風(fēng)險是否可以通過變更的形式轉(zhuǎn)換為有利于總承包商的變更。

2)建立變更管理清單。

變更管理清單包括歷史變更記錄、合同約定內(nèi)容、本次變更內(nèi)容及變更原因、變更對成本和進(jìn)度產(chǎn)生的影響分析等內(nèi)容。

3)控制和提高設(shè)計質(zhì)量。

設(shè)計中的缺陷和漏項，將直接導(dǎo)致工程變更，增加EPC總承包項目的成本。所以，在設(shè)計工作中，提高設(shè)計人員的責(zé)任心;嚴(yán)格執(zhí)行圖紙會簽制度;嚴(yán)格按照圖紙校審程序?qū)D紙進(jìn)行審核，提高設(shè)計圖紙的質(zhì)量，從而可以減少因設(shè)計錯誤導(dǎo)致的項目變更。

4)加強過程控制，提高專業(yè)工程師的現(xiàn)場管理水平。

加強施工過程控制，控制和減少施工現(xiàn)場的變更?，F(xiàn)場專業(yè)工程師學(xué)習(xí)施工分包合同，對合同中明確規(guī)定不予變更簽證的部分，不能簽字確認(rèn)。同時，現(xiàn)場由施工單位提交的變更申請單和簽證單的內(nèi)容，現(xiàn)場專業(yè)工程師必須到現(xiàn)場核實事實和確認(rèn)實際的工程量。另一方面，現(xiàn)場專業(yè)工程師加強圖紙學(xué)習(xí)，在做到要求施工單位嚴(yán)格按圖施工的同時，也能對圖紙和現(xiàn)場條件不一致的部分提前進(jìn)行預(yù)判，盡量避免施工二次變更情況的出現(xiàn)。

 4.小結(jié)

項目管理是一門實踐科學(xué)，作為項目管理的一個分支，項目變更管理更是如此。變更控制對項目成敗有重要影響，因此一定要事前明確定義，事中嚴(yán)格執(zhí)行。由于項目運行過程中，不可預(yù)見的因素太多，因此項目變更管理需要在項目管理的實踐工作中不斷的嘗試和改進(jìn)，才能更好的完成項目變更的管理工作。

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