2008年9月美國金融危機爆發(fā)，在這個背景下，美國建筑設(shè)計行業(yè)遭受致命的沖擊，大量項目的取消導(dǎo)致設(shè)計公司裁員、關(guān)閉辦公室、大幅度縮減開支甚至公司破產(chǎn)關(guān)閉。勉強活下來的設(shè)計公司，一方面要應(yīng)對更加殘酷的設(shè)計競爭，另一方面還要應(yīng)對由于應(yīng)收款拖欠而導(dǎo)致現(xiàn)金流問題，進而導(dǎo)致公司經(jīng)營陷入困境。

根據(jù)美國勞工部統(tǒng)計局（BLS)的數(shù)據(jù)，2009年7月建筑設(shè)計從業(yè)人員有22.5萬人，到了2009年11月，減少了4萬，行業(yè)就業(yè)率降低17.8%。當(dāng)年建筑學(xué)本科畢業(yè)失業(yè)率高居所有高校專業(yè)之首，達(dá)到13.9%。紐約時報經(jīng)濟版刊登過金融危機時期各個職業(yè)情況的報道，在標(biāo)題給出了強烈建議“想要工作？上大學(xué)別念建筑！”

更糟糕的消息是，BLS預(yù)計2010年整個行業(yè)營收還將下降13.4%，而復(fù)蘇的預(yù)計遙遙無期。這種殘酷現(xiàn)實讓整個行業(yè)充滿了危如累卵的不安全感。

很多公司采用利己主義、自保策略、不顧代價的低成本來對抗這斷崖式崩潰，“累死自己、餓死同行、窮死員工”，無視人力成本極限，反而會先在危機中出局。

然而，在這場暴風(fēng)雨之中，也有一些公司頂著風(fēng)暴，帶著新計劃、新戰(zhàn)略前進，最終尋找到自己的避風(fēng)港，在危機中發(fā)展起來，獲得新生。

2016的中國建筑設(shè)計行業(yè)，就如同2009年的美國一般，到處是倒閉、裁員、降薪、糾紛，整個行業(yè)彌漫著惶惶不安。無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還是員工，都被突如其來慘烈的行情打得不知所措。

他山之石可以攻玉，一位設(shè)計行業(yè)管理專家杰克.里格爾（Jack Reigle)從08年跟蹤調(diào)研危機中活下來的美國設(shè)計企業(yè)，總結(jié)這些企業(yè)的成功之道，撰寫為《建筑和設(shè)計公司的定位》一書，給設(shè)計公司提供了鮮活的美國企業(yè)危機生存案例。這本書寫于2011年，在2012年就出了中文版，雖然翻譯確實太爛了點，但當(dāng)時一見之下，大受啟發(fā)?？上г?span lang="EN-US">2012那個烈火烹油的年景，很少人會為潛藏的危機做出應(yīng)對，專程贈送給幾位領(lǐng)導(dǎo)，以期改變，卻如石沉大海。

今天，重新把書中理論和案例整理出來，對現(xiàn)在危機中的設(shè)計企業(yè)更具有指導(dǎo)意義。

一、如何應(yīng)對轉(zhuǎn)變——“將核心帶到邊緣”

暴風(fēng)雨襲來之后，就算是最遲鈍的豬也知道，變天了。以前的模式肯定不能再繼續(xù)了，轉(zhuǎn)變是肯定的，但是如何轉(zhuǎn)變？

此書提供了一個轉(zhuǎn)變理論指引：將核心帶到邊緣。

“核心”，是指公司的主要收入來源以及與之配套的能力、經(jīng)驗、人才。核心集中了公司各種資源，也帶來最主要收入。

“    邊緣”，是高潛力領(lǐng)域，尤其在混亂的劇烈變化時代，邊緣業(yè)務(wù)可能借助新技術(shù)、新環(huán)境成長起來。

通常的傳統(tǒng)企業(yè)也會關(guān)注邊緣，但是“邊緣”是遠(yuǎn)離“核心”的，傳統(tǒng)企業(yè)往往期待“從邊緣發(fā)展到核心”，慢慢培育一個“邊緣”業(yè)務(wù)，期待它能不斷成長。但是“邊緣”和“核心”的遠(yuǎn)離，資源、客戶、資金、機構(gòu)都在“核心”，無法支持“邊緣”的發(fā)展，那些試著把“邊緣”往“核心”帶到的公司，“邊緣”會很容易被制度化的傳統(tǒng)、流程、固有公司惰性（慣性）鎖扼殺。

倘若行情依然鶯歌燕舞，“邊緣”不發(fā)展也罷。但是到了危機時代，企業(yè)“核心”遭到打擊，必須轉(zhuǎn)變，當(dāng)判定了業(yè)務(wù)邊緣，公司需要將“核心”帶入“邊緣”，使組織接觸“邊緣”，迅速的產(chǎn)生基于“邊緣”的創(chuàng)新、新管理方法、新工具，將邊緣打造為有潛力的新平臺。

有3個邊緣領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)清晰的潛力：1、綜合項目交付（IPD）2、建筑BIM 3、可持續(xù)化設(shè)計

杰克列舉了KPS GROUP公司的轉(zhuǎn)型之路，08年開始，企業(yè)儲備金迅速消失，收入下降23%，但在09年初，該公司把這個宏觀經(jīng)濟的危機作為一個機會來對待。雖然裁員10%，全面節(jié)省各種成本，但是他們清醒認(rèn)識到就這樣縮起頭并不能等回來舊有的業(yè)務(wù)模式，要在業(yè)務(wù)中投入資源以獲得新的競爭優(yōu)勢。他們找到一家提供BIM支持服務(wù)的公司CADFORCE，利用該公司的BIM專家培育了自己的BIM團隊，將BIM應(yīng)用到工程設(shè)計上，并以此不斷拓展業(yè)務(wù)。他們重新設(shè)計了業(yè)務(wù)拓展流程、項目管理、行政管理，將公司從技術(shù)服務(wù)轉(zhuǎn)向質(zhì)量服務(wù)，提出設(shè)計“從以交易為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變到以服務(wù)為基礎(chǔ)”從而使企業(yè)“對客戶，對市場以及整個社會更有價值”。

二、設(shè)計公司的主動定位

每一個公司都需要一個市場定位，如果你不主動這么做，市場會自動給你一個，雖然這未必是你想要的。比如“只會施工圖”、“炫效果圖的”、“抄襲快手”、“關(guān)系戶”、“跪式服務(wù)專家”、“出變更大戶”、“國企大爺”。

“我們成立于1990/2000/2010，我們有30/300/3000人，有3/30/300個注冊建筑師，獲得1/10/100個獎項，我們的完成的設(shè)計項目有100/1000/10000項，我們業(yè)務(wù)類型有住宅/辦公/商業(yè)/酒店/綜合體/商業(yè)街/別墅/洋房/產(chǎn)業(yè)園/醫(yī)院/學(xué)校/工廠等，我們公司強調(diào)設(shè)計質(zhì)量，為客戶提供最好的設(shè)計服務(wù)”。

這樣的自我定位，不能給人留下任何深刻印象，只會覺得這個公司沒什么特別之處，駁雜不精。

公司是有自身內(nèi)驅(qū)力的，不同的驅(qū)動力產(chǎn)生不同的定位，對應(yīng)不同的客戶需求，產(chǎn)出自身“崇高技術(shù)”，進而產(chǎn)生不同的商業(yè)模式。某種程度上，這種內(nèi)驅(qū)力就是公司的基因，這些基因源于公司創(chuàng)始人和早期組織形態(tài)。按照杰克分類，設(shè)計公司有以下幾種定位類型：

公司需要明確定位，但是往往公司會發(fā)現(xiàn)自己運行在多種模式之中。最好選擇是牢牢固定在一個定位類型上，謹(jǐn)慎的多元。

定位是戰(zhàn)略，商業(yè)運營模式則是公司組織和戰(zhàn)略的交集。一個“市場伙伴”定位的公司，領(lǐng)導(dǎo)人卻是不善交際的保守技術(shù)人員；一個“管弦樂演奏者”定位公司，試圖創(chuàng)建控制復(fù)雜項目設(shè)計管理系統(tǒng)，但是領(lǐng)導(dǎo)人卻是不懂設(shè)計的門外漢。這些不匹配會帶來巨大內(nèi)部損耗。

設(shè)計公司的商業(yè)運營要把定位、驅(qū)動力、客戶、技術(shù)匹配為一個協(xié)調(diào)整體，并將這些要素對接到經(jīng)營三大板塊上：

1、接活

2、干活

3、組織和資源

當(dāng)公司定位為一個“愛因斯坦”式企業(yè)，那么大量的寫作、教學(xué)、演講就是拉來業(yè)務(wù)的主要辦法，任何一個明星設(shè)計事務(wù)所的“明星”，拉活就是靠到處“秀”。而做活就是靠合伙人，甚至大量使用實習(xí)生。至于組織，分工和資源設(shè)定上圍繞明星開展，強調(diào)明星業(yè)績光環(huán)。不同定位類型的公司，會有不同的商業(yè)運營模式。

GeoDesign設(shè)計公司位于康涅狄格州，這家成立于1995年的企業(yè)業(yè)務(wù)一直穩(wěn)步增長。2006年公司人數(shù)超過20人時候領(lǐng)導(dǎo)者意識到需要有一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略來確保公司繼續(xù)發(fā)展。根據(jù)自身企業(yè)情況，公司定位為“市場伙伴”型企業(yè)，公司鎖定了關(guān)鍵客戶類型，并開展針對目標(biāo)客戶的營銷，招募專門股東負(fù)責(zé)發(fā)展長期客戶。

依托有趣又引人注目的客戶項目，公司開展品牌宣傳，積極在各種評獎、新聞發(fā)布會、報紙雜志上曝光，甚至出現(xiàn)在脫口秀節(jié)目上。把力量用到一個方向是公司成功的關(guān)鍵，在金融危機到來前，GeoDesign已經(jīng)建立起多元的客戶群，公司領(lǐng)導(dǎo)人TED說：“2009年營業(yè)額增長11%，保留了員工規(guī)模，并增加了4個新客戶。”在定位戰(zhàn)略實施后，較短時間就產(chǎn)生所有這些成就，讓TED確信公司定位為“市場伙伴”是正確而長期的方向。

三、致力于業(yè)務(wù)聚焦

業(yè)務(wù)聚焦的目的就是讓客戶提前了解你。任何一個項目，進入候選名單的設(shè)計公司都是可以勝任的?？蛻袅私饽?，能被認(rèn)定在此項目上更專業(yè)，那么在這個項目開始之時已經(jīng)成功拿到項目。

但是在危機時期，對于就要饑不擇食的企業(yè)，怎么忍住寂寞和饑餓？這里有兩個策略：

1、聚焦中謹(jǐn)慎向上擴展業(yè)務(wù)為大行業(yè)圈。比如擅長旅館酒店設(shè)計的，可以往食宿招待業(yè)為行業(yè)中心，將度假勝地、高級居住設(shè)施、精品酒店等納入自己主要業(yè)務(wù)，同時將景觀、室內(nèi)、燈光、節(jié)能等設(shè)計服務(wù)整合在一起，不論是通過內(nèi)部提供還是外部合作伙伴提供。把公司目標(biāo)設(shè)定為行業(yè)的“領(lǐng)袖”并努力實踐。

2、把業(yè)務(wù)聚焦理解為分離的市場要求，為每個行業(yè)線設(shè)定團隊、定位、經(jīng)營方式、戰(zhàn)略和管理方式。比如大型設(shè)計院中，以聚焦業(yè)務(wù)的專業(yè)設(shè)計“工作室”這樣的方式去發(fā)展子品牌戰(zhàn)略和定位。

業(yè)務(wù)聚焦不僅僅是只做“某種”業(yè)務(wù)，而是在這些業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，提供更廣泛服務(wù)和更深入的市場內(nèi)容。

Ashley McGraw Architect 是一家位于紐約的設(shè)計公司，這家開業(yè)30年的公司一直在從幼兒園到大學(xué)的教育市場保持持續(xù)的成功。公司領(lǐng)導(dǎo)Larsen Pete意識到“僅僅維持比街邊另一家公司好一點是不夠的，需要創(chuàng)造一個前進的新典范”。

這個新典范就是“Blue Design”理念，與綠色建筑的從上而下一覽表或者一刀切的可持續(xù)設(shè)計不同，Blue Design是從下而上的另一種設(shè)計方式，從微小構(gòu)件、生產(chǎn)過程或者效率改善中，減少各種資源消耗，最終超越普通綠色建筑設(shè)計。

與這個理念對應(yīng)，公司對自身主要Ｋ１２教育市場（相當(dāng)于國內(nèi)幼兒園到高中）的學(xué)校進行的調(diào)研，認(rèn)為降低能源消耗依托老路子是沒法解決，需要新思維去處理未來學(xué)校的需求，比如：延長寒暑假或改變學(xué)習(xí)時間以便節(jié)省能耗、遠(yuǎn)程教學(xué)興起的新需求、新型節(jié)能材料對學(xué)校建設(shè)方式的改變、學(xué)校如何減少學(xué)生/家長的交通成本、學(xué)校與其他公共用途建筑的合并或者共享等。這一理論讓該公司在重新聚焦自身業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了市場領(lǐng)先地位，引領(lǐng)客戶并提升項目品質(zhì)，最終增加了利潤率。

四、建立市場營銷體系

市場營銷所有公司都有，但是關(guān)鍵在于“體系”。一旦確立清晰的定位，市場營銷體系就是成功的關(guān)鍵。建立起一個市場營銷體系不僅僅是不斷的簽訂新合同，而是能靈活應(yīng)對新挑戰(zhàn)和發(fā)現(xiàn)新機會。

市場營銷有各種手段，但是不管怎么做，都要注意兩點：

1、符合公司價值觀和愿景追求。能表達(dá)出自身價值特質(zhì)的營銷才有有用的。比如一個專注舊建筑改造建筑的設(shè)計公司，不能去宣傳什么西班牙、草原風(fēng)的項目業(yè)績。

2、以“定位” 為起點出發(fā)，以市場為導(dǎo)向宣傳，尋求建立公司品牌和故事，有為有不為。Gensler在大型公司總部設(shè)計和辦公空間設(shè)計中享有盛名，源于其對辦公類設(shè)計的持續(xù)強化，一種特定的設(shè)計感受力，一種精細(xì)的完成度。一旦建立起品牌，建立故事之上的“人格化”，企業(yè)就進入“教育市場的主動營銷”而不是“牽線木偶的被動營銷”。

COOPER CARRY 是一家位于亞特蘭大的建筑設(shè)計公司，這家280個員工的公司把營銷從傳統(tǒng)的商業(yè)功能提升到公司哲學(xué)理念，圍繞營銷發(fā)行專門的雜志《VBS》（獻(xiàn)給第三代的視野、戰(zhàn)略和品牌），開辟新聞專欄，運作專業(yè)網(wǎng)站，在公司保持低調(diào)的前提下，為旗下各個工作室團隊打造子品牌聲譽，比如通過一個成功項目的操作，讓旗下《MAINSTREET STUDIO》成為聲名鵲起的品牌設(shè)計工作室。其副總裁布洛克總結(jié)說：“我們總是受制于市場和經(jīng)濟的起伏和波動，我們對于每一個市場進行創(chuàng)造性思考，這些思考將幫助我們生存和興盛，我們期望從中找到以前從未想過的使用方法。”

五、組織發(fā)展

組織發(fā)展是企業(yè)取得不斷成功的內(nèi)部保障，它有兩個維度，一方面從微觀看，是圍繞任務(wù)和項目的項目管理；另一方面從宏觀看，是整體的組織設(shè)計。

組織發(fā)展有三個重要部分：基礎(chǔ)管理平臺、領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)環(huán)境（知識管理）。

創(chuàng)建一個基礎(chǔ)管理平臺，并維持其高效運作，是運作企業(yè)基本要求。平臺確定了管理層級和對應(yīng)的責(zé)權(quán)利，平臺的工作效率決定了公司營收情況，想想為什么設(shè)計公司人越多，反而越不賺錢，就是因為效率在降低。如何監(jiān)控平臺高效運作并診斷問題，這方面TIME-COST已經(jīng)提供了SAAS服務(wù)。這里主要說下領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)習(xí)環(huán)境（知識管理）。

領(lǐng)導(dǎo)力不是管理能力，管理旨在通過例行規(guī)劃、組織和協(xié)調(diào)確保效率；領(lǐng)導(dǎo)的目的是創(chuàng)造改變，通過設(shè)想更美好的未來，找到能夠?qū)崿F(xiàn)（或阻止）這種未來的人，啟發(fā)他們?nèi)崿F(xiàn)。當(dāng)組織所處環(huán)境越不穩(wěn)定時，越需要領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)力有三個重大品質(zhì)：愿景制定、野心、執(zhí)行力。愿景是內(nèi)在驅(qū)動力，野心是激發(fā)能量之源，執(zhí)行確保改變得到實現(xiàn)。

學(xué)習(xí)環(huán)境(知識管理)是知識的價值再創(chuàng)造。知識管理通常還處于低級的信息分享水平，而真正的知識管理是導(dǎo)向項目設(shè)計創(chuàng)新和提升員工能力的。比如一個公司對高級住宅市場有興趣，并且已經(jīng)做了3-4個高級住宅項目，常見方式是通過各種信息搜索獲得更多的高級住宅項目資料，但是這種低級信息分享并不會產(chǎn)生更進一步價值，企業(yè)需要基于這些資料對高級住宅的技術(shù)和市場進行分析，揭示出有新技術(shù)（醫(yī)療或網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域）或者代表趨勢的新數(shù)據(jù)（人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)）。把握這種趨勢，對未來市場方向進行預(yù)測和嘗試。這時候，設(shè)計創(chuàng)新往往可以出現(xiàn)，員工成長也在這一過程中得到鍛煉。

Ashley McGraw Architect公司在設(shè)計行業(yè)特立獨行的創(chuàng)建了首席運營官（COO）制度，以解決“公司需要更高效率和運營控制，以滿足釋放員工潛力，增加企業(yè)利潤”。聘請了專業(yè)管理人士德博拉.瑞亞為首席運營官。他們冒險改組了公司運營支持部門，增設(shè)了一個5人運營團隊，將項目信息經(jīng)理、項目協(xié)調(diào)員、COO助理、技術(shù)員及IT支持工程師放入這一新部門，設(shè)計管理和行政性工作被專業(yè)團隊接手并更高效執(zhí)行，設(shè)計團隊專注于設(shè)計創(chuàng)新和客戶開發(fā)。運行三年后，實現(xiàn)了每年45%的收入增長，但是成本保持了原有水平。公司CEO埃德.麥格勞總結(jié)說：“如果這里沒有德波拉，我得生活會大不相同。而如今我能把時間真正花在公司前景的制定上，與各位負(fù)責(zé)人及其他骨干員工一起制定計劃，是我們公司生機勃勃、健康運行、并領(lǐng)先群雄。公司運營得這么好真是太棒了，大部分是因為德博拉的存在。我簡直不敢想象退回幾年前的運營方式。”

未來是光明的，但是將與過去大不相同。

擁有更明確定位、更清晰發(fā)展戰(zhàn)略，更注重效率并準(zhǔn)備好雨傘的企業(yè)，眼前的暴風(fēng)雨，將會是，也必然是一次很棒的旅行。